언바운드, 조용민 지음

 

해당 포스팅에서 작성되는 책의 내용들은 모두 조용민 저자의 소중한 저작권임을 밝히며,

그 외 기타 소감 혹은 느낌 등은 모두 지극히 개인적이며 주관적으로 작성되는 것을 미리 밝힙니다.

 

조용민 저자의 언바운드 책을 감명깊게 읽고 정리한 자료입니다.

 

Prologue. 0. 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서

0-1. 보이는 것 너머를 본다는 것

 살다 보면 우리가 당연하다고 생각하는 사실이 실제와 전혀 다를 때가 많다. 우리가 정의내린 현상이나 사물의 속성이 본질과 큰 차이가 있을 때도 있다. 하지만 고착화된 관점으로 세상을 판단하고 문제를 해결하려다 보면, 무료하고 변화 없는 삶을 살게 되는 것은 물론 수많은 기회를 놓치게 되거나 혹은 위기로 받아들이게 되고, 내가 가진 자원마저 폄훼하게 된다. 그래서 저자는 늘 강조한다. 항상 문제를 새롭게 바라 보고 이를 새로운 방식으로 해결해보려는 습관, 즉 '새로운 관점'을 가져보려는 시도를 매일 해보라고 말이다. 그것이 인건이 지닌 인지적 한계를 극복하고, 단편적인 일상을 좀 더 다채로운 인생으로 변모시키는 열쇠가 아닐까 생각한다.

 

0-2. 진정한 변화가 시작되는 곳

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0-3. 자신을 '언바운드' 하라!

 생략.

 

Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라.

1-1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가

 

1-1-1. 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력

 모든 것이 빠르게 변화하는 속도의 시대에 살아남으려면 그간 내 삶을 지탱해왔던 고정관념을 버리고 새로운 변화의 흐름에 올라타야 한다. 이때 가장 중요한 것은 내가 가진 '사고의 틀'을 한자리에 고정해두지 말고 계속 업그레이드해야 한다는 점이다.

 변화의 속도에 생각의 속도를 맞추는 것 못지않게 생각의 깊이를 더해가는 훈련 또한 중요하다. 생각의 깊이를 더하려면 무엇보다 다양한 관점에서 문제를 바라볼 수 있어야 한다. 그리고 문제의 근원에 충분히 접근할 수 있을 만큼 몇 번이고 다시 질문을 던지면서 고민의 내용을 숙성시켜야 한다.

 저자는 보다 구체적인 내용은 앞으로 차근차근 알려줄 것이지만, 우선은 사고의 틀을 업그레이드하고 생각의 깊이를 더하는 것이 속도의 시대에 살아남기 위한 가장 중요한 경쟁력이란 점을 말하고 싶다.

 

1-1-2. 지금 당신이 고민해야 하는 문제

 어느 좌담회에서도 함께 이야기를 나누던 교수님으로부터 이런 이야기를 들었다. "4차 산업혁명 시대가 무르익을수록 많은 직업이 사라질 겁니다. 그러니 자녀들에게는 X, X와 같은 새로운 직업을 갖게 하세요." 하지만 나는 의문이 들었다. 4차 산업혁명이 가속화되고 있는 요즘, 이미 세상은 매일 빠르게 새로운 트렌드가 생겨나고 있고, 변화의 양상도 예측이 불가능할 만큼 다양해지고 있다. 이런 현실에서 앞으로 어떤 직업이 전도유망할지 단언하는 것이 과연 의미가 있을까?

 단언컨대, 변화를 추론하는 것보다 중요한 건 어떤 변화에도 적응할 수 있는 힘과 역량을 키우는 것이다. 포스코경영연구원에서 작성한 보고서 <미래생존력, 적응우위가 결정한다>에 따르면, 오늘날과 같은 속도의 시대에 기업의 생존력을 결정하는 핵심변수는 바로 '적응우위'다. 적응우위는 말 그대로 변화를 잘 받아들여 성장을 위한 원동력으로 삼을 수 있는 능력인데, 기업뿐 아니라 개인에게도 반드시 필요하다.

 단, 변화에 적응한다는 것을 주어진 환경에 익숙해지는 것으로 오해해서는 안 된다. 변화에 적응한다는 것은 변화의 의미와 영향력을 정확하게 해석하고, 이 해석에 근거해서 올바른 의사결정을 내린다는 얘기다. 개인의 삶과 결부해 설명하자면, 변화의 흐름을 주도하는 기술들을 자신이 일하는 분야에 접목해 새로운 가치를 창출해내는 역량을 갖춰야 한다는 것이다.

 

1-1-3. 새로운 기술을 나의 일에 연결하기

 그렇다면 이렇게 빠르게 발전하는 기술을 업무와 비즈니스에 접목해 나만의 경쟁력으로 만들려면 어떻게 해야 할까? 스티브 잡스는 1996년 <와이어드>와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. "창조란 여러 가지 요소를 하나로 연결하는 것이다. 창의력은 그들이 경험했던 것들을 새로운 것으로 연결할 수 있을 때 생겨난다."

 그렇다. 핵심은 바로 '연결'이다. 어느 분야에 속해 있든 기술과 자원, 아이디어를 얼마나 창의적으로 연결하느냐에 따라 우리가 만들어내는 산출물의 가치는 확연히 달라진다.

 

1-1-4. 도구와 자원 똑똑하게 활용하기

 IT는 더 이상 하나의 산업으로 분류되는 것이 아니라 모든 산업에서 필수적인 도구로 받아들여야 한다. 파트너사들과 미팅을 해보면 자신들이 디지털 관련 업무를 꽤 잘하고 있다고 자부하는 경우가 적지 않다. 하지만 실상을 자세히 들여댜보면 스스로 자부하는 만큼 '충분히' 잘하고 있는 기업이 그리 많은 것 같지 않다. 특히 사용자의 관점에서 얼마나 고민했는가, 얼마나 사용자 친화적으로 접근했는가를 기준으로 보면, 한 번 더 고민했다면 어땠을까 하는 생각이 드는 상황이 꽤 있다.

 속도의 시대, 4차 산업혁명 시대에 기술과 자원은 생존 키트이자 성장 키트다. 그리고 이 키트를 가득 채워야 할 것은 화려한 스펙이나 자격증이 아니다. 기술과 자원을 효율적으로 탐색하고 그때그때 현명하게 활용할 수 있는 지적 상상력이다.

 

1-2. 혁신은 어디에서 오는가?

 

1-2-1. 데이터가 중요한 이유

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1-2-2. 생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시

  우리는 수많은 데이터를 모으고 그 데이터의 상관관계를 빠른 속도로 분석해내는 기술이 작동하는 환경에서 일하고 있다. 누구나 필요한 데이터를 수집할 수 있으며, 수집한 데이터에서 신호를 읽어내고 의미를 해석할 수 있다. 해석한 결과를 자신의 업무와 문제해결에 활용할 수도 있다. 이러한 역량을 '데이터 리터러시'라고 하는데, 이는 더 이상 전문가의 영역이 아니다. 이제 데이터 리터러시는 분야나 직책에 상관없이 모든 사람에게 필수적으로 요구되는 역량이다.

 데이터 리터러시는 '데이터를 읽고 그 안에 숨겨진 의미를 파악하는 데이터 해독 능력'을 말하는데, 저자는 이를 이것을 '데이터를 넓고 깊게 보는 능력'이라고 표현한다. 넓게 보는 것은 데이터의 양과 다양성을 확보하는 일, 깊게 보는 것은 데이터의 질과 신선도를 파악하는 일과 관련이 있다. 데이터의 다양성과 신선도, 이 두 가지는 모두 데이터 리터러시에 필수적으로 수반되어야 할 요소다.

 그렇다면 다시 질문을 던져본다고 가정해보자. 넓게 보는 관점인 데이터의 다양성과 신선도를 확보라려면 어떻게 해야 할까? 이것은 '관점'과 관련이 있다. 어떤 데이터가 주어졌을 때 앞에서만 바라보지 말고 측면에서도 바라보고 멀리서도 바라볼 수 있어야 한다. 관점을 이동하며 본질을 보려는 노력이 수반되어야 우리는 평범한 순간을 성장의 기회로 삼을 수 있다.

 주변 모든 정보에 접근하는 관점을 지속적으로 혁신하는 것은 데이터 리터러시의 가장 기본적인 원칙이다. 관점을 혁신하려면 자신의 생각이 틀릴 수 있다는 가능성을 염두에 두고 다른 사람의 의견이 들어올 수 있는 창구를 항상 열어두어야 한다. 우리는 혁신이라고 하면 굉장히 거창한 것으로 받아들이는데 결코 그렇지 않다. 우리는 일상적인 생활과 업무에서도 스스로 관점을 혁신하려는 노력을 통해 얼마든지 남다른 결과를 얻을 수 있다.

 아울러 정보가 제한된 시야를 통해 받아들인 건 아닌지도 살펴봐야 한다. 예) 독일 총리. 예전에는 데이터를 수집하는 과정 자체가 힘들었기 때문에 하나를 보고 열을 판단하는 것이 미덕이었다. 하지만 열 이상을 볼 수 있는 물리적 환경이 갖춰진 지금은 열 이상을 보고 정확하게 '하나의 본질'을 꿰뚫어 판단할 수 있어야 한다. 일에서, 또 삶에서 계속 성장하기 위해서는 주어진 데이터를 넓고 깊게 보는, 즉 자신의 생각을 한 번 더 의심하고 새로운 각도에서 고민해보는 데이터 리터러시 역량을 길러야 한다.

 

1-2-3. 믿을 만한 데이터를 보고 있는가?

 정보의 해일에서 허우적대지 않으려면 현상의 본질을 정확히 꿰뚫고 우선순위를 명확하게 특정할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 데이터의 신선도를 판별할 수 있는 안목이 필요하다. 이는 우리의 일상생활에서도 흔히 맞닥뜨리는 문제다. 우리는 어떤 영화를 볼지 결정 할 때도, 어떤 식당에서 저녁을 먹을지 고민할 때도 소셜플랫폼의 후기를 자주 참조한다. 하지만 후기를 쓴 블로거가 공신력이 있는지, 신뢰할 만한 정보를 제공하고 있는지에 대한 고려 없이 결정했다가는 자신의 취향에 막지 않는 영화를 보게되거나 입맛에 맞지 않는 식사를 하며 시간을 허비하게 될 수도 있다.

 

1-2-4. 관점을 바꿔야 새로운 길이 보인다.

 CGV, 롯데, 메가박스와 같은 영화관의 경쟁자는 누구일까? 대부분 넷플릭스와 같은 OTT 플랫폼일 것으로 예상하겠지만, 실제는 야놀자와 같은 숙박앱이 될 수 있다. 영화를 즐기는 주요 연령층이 영화관을 찾는 대신 호텔에서 여가 시간을 보낼 가능성이 크다는 얘기다. 그렇다면 레고의 경쟁자는 누구일까? 유수의 장난감 회사나 게임 기업일까? 아니다. 이 경우 유튜브가 경쟁 상대가 될 수 있다. 레고를 갖고 놀던 아이들이 그 시간에 다른 장난감을 갖고 노는 게 아니라 유튜브를 시청할 수 있는 것이다.

 우리가 어떤 판단을 내릴 때 경험은 매우 중요한 요소로 작용한다. 경험이 풍부할수록 현명한 판단을 할 가능성이 커지는 것도 사실일다. 하지만 데이터 리터러시가 미숙한 상태에서는 풍부한 경험이 오히려 걸림돌로 작용할 수도 있다. 경험에 의해 파악한 인과관계를 데이터에 의한 상관관계라고 착각하는 것이 바로 그런 경우다. 더욱이 경험이 풍부하다고 자부하는 사람 중에는 자신의 논리 구조를 맹신하는 경우가 많다. 이들은 외부의 데이터를 가져와 활용할 때조차 다양한 데이터를 가져와 여러 관점에서 돌려보는 것이 아니라, 자신의 논리 구조에 필요한 데이터만 가져와 인과관계를 파악한다.

 기존에 틀에 박힌 관점으로 데이터를 해석하고 제품, 소비자, 시장을 파악하는 기업은 도태될 수 밖에 없다. 따라서 데이터를 활용할 때 어떤 관점으로 접근하는가의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지가 않다.

 앞서 나는 데이터 리터러시의 사전적 정의를 '데이터를 읽고 그 안에 숨겨진 의미를 파악하는 데이터 해독 능력'이라고 했는데, '숨겨진 의미'라는 표현에 주목했으면 한다. 겉으로 드러난 현상을 이해하고 분석하는 것은 누구나 할 수 있다. 하지만 '숨겨진 의미'를 찾는 것은 기존의 관점을 고집하지 않고, 여러 각도에서 한 번 더 생각하는 사람만이 할 수 있다. 문제를 바라보는 시선을 달리하고 눈앞의 정보를 관찰하기 시작해야 새로운 접근법, 새로운 가능성을 모색할 수 있다. 속도의 시대에서 무수한 데이터 속에서 새로운 가치를 찾는 사람과 그렇지 않은 사람과의 격차가 더욱 크게 벌어질 것이다.

 

1-3. 대체불가능한 사람은 무엇이 다른가?

 

1-3-1. 고민의 영역을 넓히는 것

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1-3-2. 퀀텀 점프를 하려면

 미래학자 앨빈 토플러는 생전에 "21세기 문맹은 읽고 쓸 줄 모르는 사람이 아니라 배우고, 배운 것을 일부러 잊고, 다시 배우는 능력이 없는 사람이다."라고 말했다. 21세기에 필요한 리터러시는 '이전의 지식과 기술을 버리고 새로운 지식과 기술을 받아들일 수 있는 능력'이라는 의미다.

 오늘날처럼 모든 것이 빠르게 변하는 시대에 도태되지 않고 계속 성장하기 위해서는 끊임없이 공부하면서 지속적인 자기혁신을 해야 한다. 그런데 4차 산업혁명 시대는 여기서 더 나아가 우리에게 점진적인 발전이 아닌 비약적인 성장, 즉 '퀀텀 점프'를 요구하기도 한다. 퀀텀 점프란 경제학에서는 '단기간의 비약적인 성장이나 발전'을 의미한다.

 우리는 이미 수십 년 전부터 피터 드러커와 같은 경영 구루들로부터 '자기혁신'의 중요성에 대해 들어왔다. 그러므로 지금 내가 강조하려는 건 자기혁신 자체가 아니다. 중요한 것은 오늘날 우리에게 요구되는 자기혁신은 연속적이고 점진적인 방식만이 아니라 비연속적이고 비약적인 방식이기도 한다는 점이다. 그렇다면 우리는 어떻게 해야 퀀텀 점프를 할 수 있을까? 새로운 지식과 기술을 흡수만 하는 것이 아니라 다각적인 관점으로 해석해서 서로를 '연결'하는 것까지 할 수 있어야 한다. 그래야 이전의 패러다임으로는 설명하기 어려운 완전히 새로운 가치와 산출물을 만들어 낼 수 있다.

 가끔 강연장에서 듣는 질문이 있다. "지금 영문과에 다니고 있는데 구글에 취직하려면 어떻게 해야 할까요?" 전자공학이나 정보통신공학과 같은 공학도가 아닌 인문학 전공자도 구글에 입사할 수 있느냐는 취지의 질문일 텐데, 사실 구글에서 일하는데 대학 전공은 그리 중요한 요소가 아니다. 나는 구글뿐 아니라 세계적인 글로벌 기업 대다수가 그러할 것이라고 믿는다. 대학 전공보다 중요한 것은 배우고 경험한것을 자신의 업무에 얼마나 '창의적으로 연결할 수 있는가?'다.

 

1-3-3. 인생에 쓸모없는 우연이 있을까?

 내가 하고 있는 일이 과연 의미가 있을까?', '나는 앞으로 어떤 일을 해야 할까?' 조직에 속해 있든 그렇지 않든 직업을 가진 사람이라면 누구나 한 번쯤 하게 되는 고민이다. 이 글을 읽는 순간에도 고민이라면 지금 하고 있는 일을 새로운 관점으로 바라볼 때가 됐다는 뜻이다. 이와 관련해서 스티브 잡스가 말한 '커넥팅 더 닷츠'라는 개념을 살펴보자. 지금 하는 일들이 서로 연관성이 없어 보이는 점들로 보일 수 있지만 이 점들이 미래에 어떻게 연결될지 아무도 알 수 없기에, 현재 하고 있는 일이든 공부든 최선을 다해서 해내는 것이 중요하다는 취지의 이야기다.

 아침에 출근해서 퇴근할 때까지 종일 해온 업무들이 재미없고 가치가 없는 일이라고 느껴질 수 있다. 매일 반복되는 하루를 보내며 '내가 이 일을 언제까지 해야 할까?'하는 자괴감에 시달릴지도 모른다. 하지만 단순해 보이는 업무가 나중에 어떤 의미로 증폭되어 돌아올지는 누구도 함부로 판단할 수 없다. 광덕식당의 사례에서도 불 수 있뜻이 혁신은 꼭 거창한 것이 아니다. 사소하고 단순한 일이더라도 새로운 관점과 기술이 결합되면 얼마든지 창의적인 나만의 방법론이 만들어질 수 있다.

 또 하나 중요한 것이 있다. '목표를 향한 집요함'이다. 우리는 자신의 일에서 가치를 찾지 못할 때, 주어진 과업을 쉽게 포기해 버리는 경향이 있다. 하지만 오늘 하루가 쌓여 미래를 만든다는 사실을 기억한다면, 작은 것이라도 목표로 정해두고 집요하게 매달려보는 시도를 멈추지 말하야 한다.

 그런 의미에서 볼 때 스티브 잡스가 말한 '커넥팅 더 닷츠'를 '인생에 쓸모없는 우연은 없다'라고 해석할 수 있다. 나는 이 말이 지닌 의미에 백퍼센트 공감한다. 학생, 군인, 직장인으로서, 또 여러 회사를 거쳐오면서 겪은 경험을 통틀어서 공감한다. 현재 자신이 하고 있는 일이 미래에 중요한 의미를 가질 수 있다고 믿어야 한다. 그렇게 되도록 매 순간을 치열하게 채워가야 한다. 그렇게 시간이 지나면 일과 삶에 대한 만족도뿐 아니라, 출근할 때의 표정도 확연히 달라지지 않을까.

 

1-3-4. 생존을 위해 필요한 3가지.

 나는 컨설팅회사, 대기업 등을 거쳐 구글에서 일하는 지금까지 여러 가지 다양한 프로젝트에 참여해왔다. 그런 다양한 경험들을 통해 어떤 관점을 갖고 일하느냐에 따라 결과와 최종가치가 크게 달라질 수 있다는 사실을 뼈저리게 깨닫게 되었다.

 앞에서 데이터가 아주 중요한 시대가 되었다는 것을 누차 강조했다. 그리고 데이터를 잘 엮어서 차별화된 경쟁력을 만들어내기 위해서는 무엇보다 창의적인 접근, 즉 새로운 관점이 뒷받침되어야 한다는 것도 여러 각도에서 말했다. 이것이 '데이터 리터러시'의 핵심이기도 하다. 그러면 이 데이터 리터러시를 '내 일'과 '내 삶'에 접목해서 구체적인 성고와 성장을 창출하려면 어떤 역량이 필요할까?

 저자는 '트랜드 새비', '딥씽킹', '컬래버레이션'을 세 가지 핵심 역량으로 제시한다. 트렌드 새비는 데이터를 넓고 깊게 보는 능력과 관련이 있고, 딥씽킹은 데이터의 상관관계를 분석해서 최적의 솔루션을 찾아내는 일과 관련이 있으며, 컬래버레이션은 함께 일하는 사람들과 솔루션을 공유하고 구체적인 성과를 창출하는 일과 관련이 있다.

 저자는 멘토를 정해서 그들의 특정 역량을 집중적으로 공부하며 훈련하곤 하는데, 그 멘토들 역시 이 세 가지 역량에서 뛰어난 자질을 가지고 있었다. 마치 모든 독서광이 CEO가 되는 것은 아니지만, 모든 CEO가 독서광인 것 처럼 말이다.

 우리는 '대채불가능한 사람'이 되지 않으면 생존할 수 없는 시대를 살아가고 있다. 인공지능은 갈수록 똑똑해지고 있으며, 앞으로 인간이 하고 싶은 일을 하나씩 대신하게 될 것이 분명하다. 이는 회사에서 생존해야 하는 직장인뿐 아니라, 구직 입시, 양육의 과정에서 전쟁을 치르고 있는 모두에게 적용되는 말일 것이다. 그런 점에서 트랜드 새비, 딥씽킹, 컬래버레이션은 4차 산업혁명 시대에 도태되지 않기 위해 꼭 갖춰야 할 역량이며, 그렇기에 이 세 가지 역량을 자세히 살펴보는 것이 이 책의 가장 큰 목표이다.

 

 

Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라.

2-4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라

 

2-4-1. 당신은 정말 트렌드에 민감한가?

 '트랜드 새비'하다는 건 단순히 트렌드를 많이 알고 수집한다는 것이 아니다. 물론 최신 트렌드를 많이 아는 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 건  '어떤 트렌드를 자기 업무(과제)에 어떻게 연결시킬 것인가'다. 영어 'savvy'의 의미도 '능통하다, '요령이 있다'다. 아무리 많은 트렌드를 파악했다 한들 '그것을 어떠한 관점에서 어떻게 활용할 것인가' 라는 문제의식과 창의력이 없으면 가치 있는 산출물을 기대할 수 없다.

 

2-4-2. 판을 바꾸는 결정적 기술

 그렇지만 모든 정보와 기술을 습득하기란 애초에 불가능할뿐더러 정보와 기술 자체가 경쟁력이 되지 않는다. 어떤 기술을 발견했을 때 그 기술을 자신이 하는 일에 어떻게 연결시킬지 고민하는 것이 더 중요하다. 

 옥외전광판이 항공기 운항 정보를 트래킹하는 시스템과 연동되어 실시간으로 반응하는 형식의 광고도 있다. 영국 항공사 브리티시 에어웨이의 옥외광고가 대표적이다. 영국 런던 피카딜리 서커스에 설치된 디지털 전광판에 어린아이가 앉아 있는 영상이 뜬다. 자리에서 일어난 아이는 뭔가 발견한 듯 손가락으로 공중을 가리키며 즐거워한다. 그런데 아이의 손끝이 향하는 곳에 실제로 비행기가 상공을 날고 있다. 바로 그 순간 전광판에는 바르셀로나로 가는 BA475편'이라는 해당 비행기의 정보 문구가 뜬다. 전광판의 200킬로미터 이내 상공에 브리티시 에어웨이의 비행기가 나타나는 시점이 되면 영상이 자동재생되도록 아이디어와 기술을 접목한 것이다. (https://www.youtube.com/watch?v=wutTSFZCZps&ab_channel=KEEJOONHONG)

 디지털 옥외광고는 누구나 떠올릴 수 있는 아이디어다. 그러나 그 아이디어를 구현함에 있어서 어떤 기술을 결합하느냐에 따라, 또 어떤 도구로 접근하느냐에 따라 결과는 천양지차로 달라진다. 관점을 혁신해서 창의적인 아이디어를 도출하는 것 만큼이나 '기술'이라는 도구를 잘 선택하고 다르는 것 역시 중요한 것이다.

 

2-4-3. 방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법

 생략.

 

2-5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾고 있는가

 

2-5-1. 사용자 관점에서 출발하기.

 데이터를 포함해 트렌드를 문제해결로 연결하는 데 있어 가장 중요한 기준은 '사용자 관점'이다. 즉 사용자 관점에서 트렌드를 바라봐야 하고, 사용자 관점에서 문제해결 방식을 고민해야 한다. 어떤 문제를 해결하고자 할 때 고민의 초점이 사용자에 맞춰져 있지 않으면 어떤 데이터와 기술이 필요한지 정확하게 판단할 수 없다.

 '고객만족경영'은 이미 1980년대부터 기업 이익을 창출하는 가장 중요한 수단으로 주목받기 시작한 개념이다. 고객만족경영이란 말 그대로 고객을 만족시켜 감동을 줌으로써 제품 서비스를 구매하도록 유도하고 나아가 브랜드 선호도를 높이는 것이었다.

 오늘날 고객들의 요구 수준이 높아지고 다양해졌지만, 한편으로 다행인 것은 고객에게 감동을 전하기 위해 필요한 데이터를 모으고 분석하는 것 역시 수월해졌다는 점이다. 그래서 가능해진 것이 일대일 맞춤형 정보를 제공하는 퍼스널라이즈드 마케팅이다. 이러한 맞춤형 마케팅을 위해서는 여러 다양한 지식과 기술, 새로운 트렌드를 도구로 활용할 수 있어야 한다. 이것이 바로 '트렌드 새비'의 역량이다.

 

2-5-2. 애정 어린 시선으로 바라보기

 사용자를 맨 앞에 둔다는 것, 사용자 관점으로 문제를 바라본다는 것은 쉽게 말해 '애정 어린 시선으로 바라보기'다. 어떻게 하면 사용자의 니즈를 '제대로' 만족시킬 수 있을지 진정성 있게 고민하다 보면 저절로 애정 어린 시선이 생긴다. 이때 중요한 것은 사용자들의 불만을 부정적으로 바라보지 않는 것이다.

 우리는 비즈니스 영역에서뿐만 아니라 우리 삶을 둘러산 모든 문제에 있어서 사용자, 즉 '고객'을 중심에 두고 고민해야 한다. 지금의 10대들은 '디지털 네이티브'라고 불리기도 한다. 이 아이들은 스마트폰을 비롯해 노트북과 태블릿 PC까지 평균 5개의 다양한 디지털 기기를 능숙하게 사용한다. 아이들에게 디지털기기는 오락 수단이면서 학습 도구이기도 하고 친구들과 소통하는 커뮤니케이션 채널이기도 하다. 그렇다면 어릴 때부터 디지털 환경에 노출되어 자라온 아이들에게 정서 발달에 미치는 영향을 이유로 디지털기기를 못 만지게 하는 것이 과연 현명한 판단일까?

 디지털기기가 아이들 정서 발달에 미치는 영향을 고민해야 하는 것은 분명하다. 하지만 현실적으로 디지털기기가 배제된 일상이 불가능하다면, 그 사용을 허락할지 혹은 금지할지의 관점이 아니라 디지털기기를 어떻게 활용해야 할까의 관점에서 고민하는 것이 더 효과적인 접근법이다. 그것이 사용자, 즉 아이들의 관점에서 진정성 있게 문제를 고민하는 부모가 취해야 할 방법일 것이다. 

 

2-5-3. 인지적 접근, 인체공학적 접근

 사용자 관점에서 한 발 더 들어가면 이제 인지적, 인체공학적이라는 관점이 중요해진다. 다양한 욕구와 취향을 지닌 사용자 모두를 만족시켜야 하기 때문이다. 레스토랑을 고를 때에도 누군가는 편안한 분위기를 중요하게 생각할 수도 있고, 누군가는 음식의 맛을 중요하게 생각한다. 그만큼 사람마다 취향과 생각이 제각각이고, 갈수록 이는 세분화되고 있다. 기업 입장에서 소비자들이 갈수록 까다롭게 느껴지는 이유다.

 이처럼 '트렌디 새비하다'라는 개념에는 '사용자 관점에서 인지적/인체공학적 접근을 한다'는 의미가 포함되어 있다. 이런 접근법이 얼마나 다른 결과를 만들어내는지는 우리 주변에서도 쉽게 확인할 수 있다.

 인지적 접근에서 가장 강조하고 싶은 다른 한가지는 '기억'이다. 기억에 남는다는 건 사용자 입장에서 그만큼 인상적이고 긍정적인 경험을 했다는 의미다. 이는 상대방이 전하고 싶은 가치와 메시지가 그만큼 잘 전달되었다는 뜻이기도 하다.

 비즈니스 미팅에서 프레젠테이션을 할 때도 가장 중요한 것은 기억에 남도록 하는 것이다. 숙련된 아나운서처럼 매끄럽게 내용을 전달했더라도 인상적인 기억을 남기지 모샜다면 그 프레젠테이션은 실패할 가능성이 크다. 저자의 경험에 미루어 보자면 조금 어설프고 말실수를 하더라도, 핵심을 확실하게 각인시키는 편이 훨씬 낫다. 기억에 남아야 '아, 이걸 해볼까?'하는 생각이 들고 그런 기대감이 실질적인 의사결정에 영향을 미치기 때문이다.

 

2-5-4. 인간은 애초에 인지편향의 동물이다.

 인지적 접근에 있어서 가장 큰 장애는 어떤 현상을 판단하는 인간의 인지 방식이 생각보다 매우 협소하고 허술하다는 사실이다. 우리가 접하는 데이터의 범위가 방대히져먼서, 잘못된 판단을 내리는 사례 역시 늘어나는 추세다. 또한 우리에게 필요한 건 인간이 내리는 판단에는 불가피한 인지적 오류가 섞일 수 있다는 사실을 인정하는 일이다. 이와 관련해 2012년 이스라엘에서는 '판스들의 판결과 배고픔의 관계'를 분석한 논문이 발표되었다. 이 논문에 따르면 이스라엘 판사들이 아침식사 직후 배가 부른 상태에서는 가석방 신청의 35퍼센트를 기각한 반면, 점심시간 직전 배가 고플 때는 무려 85퍼센트를 기각했다고 한다.

 '트랜드 세비'할수록, 혹은 사용자에 대한 데이터를 광범위하게 확보할수록 좀 더 정확한 인지적/인체공학적 접근을 꾀할 수 있다. 하지만 여기에서 한 걸음 더 나아가 확보한 데이터를 분류해 패턴을 파악할 수 있어야 한다. 내가 가진 데이터가 어떻게 분류되며 그것이 의미하는 바가 무엇인지를 파악할 수 있어야만, 문제해결에 연결시킬 수 있기 때문이다. 다시 말해 인공지능이 더 잘할 수 있는 것은 인공지능에 맡기고, 우리는 정확하고 올바른 '관점'으로 데이터를 읽어내고 활용할 수 있는 역량을 키워야 한다.

 

2-6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다.

 

2-6-1. 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?

 오랜 시간을 거쳐 축적된 경험은 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 자산이다. 그러나 연륜에만 의존하다 보면 더 큰 성장을 도모할 수 없게 된다. 진정한 성장을 이루려면 새로운 기술에 대한 학습과 적용이 매우 중요하다. 특히 자기 분야에서 어느 정도 성공한 사람이라면, 부지불식간에 "라뗴는 말이야!"를 외치며 과거에 성공 공식에 얽매이기 쉽다. 하지만 어제는 유효했던 도구가 오늘도 통하리라 기대하는 한, 달라진 세상에 발맞춰 나아가는 건 거의 불가능에 가깝다. 우리가 사는 현재는 패션쇼에서 모델 대신 핸드백을 든 드론이 등장하는 세상이니 말이다.

 구글에서는 분기마다 토크쇼 'Talks at Google'을 진행하고 있다. 얼마전에는 《90년생이 온다》를 쓴 임홍택 작가를 모시고 토크쇼를 진행했다. 세대 간의 소통, 새로운 시대의 적응법 등 여러 주제를 두고 이야기를 나누던 차에 공통된 의견 하나가 나왔다. 성공이 켜켜이 쌓일수록 소위 '꼰대'가 되는 사람이 많다는 것. 어떤 의사결정이든 과거의 성공 경험에 기반하다 보니, 본인도 모르게 자신의 생각을 강요하거나 사사건건 가르치려 들게 된다는 것이다.

 뇌과학에 따르면 인간의 뇌는 다른 신체 부위와 마찬가지로 시간이 지날수록 노화 현상이 나타난다고 한다. 쉬운 말로 뇌가 작아지는 것이다. 이때 제일 먼저 나타나는 현상이 '변화'를 거부하는 것이다. 작아진 뇌로 변화를 받아들이기엔 에너지 소모가 너무 크기 때문이다.

 그렇다면 어떻게 해야 할까?, 토크쇼를 통해 나온 해결책 하나는 '시간 감각'을 갖추는 것이다. 시간 감각을 갖고 세상을 바라보면 과거에 얽매이지 않고 현재를 살 수 있게 된다. 어떤 판단을 내리든 그 기준이 '현재'가 되니, 2021년 현재의 성공방정식이 과거 2016년의 성공방정식과 다르다는 것을 스스로 인식할 수 있게 되는 것이다. 물론 어떤 경우 과거의 성공방정식이 현재에도 유효할 수 있다. 하지만 그런 경우에도 왜 그런지 이유를 알아야 한다. 주변의 다른 요인이 변수로 작용하진 않았는지 세밀하게 분석해야 한다는 뜻이다.

 프랑스 철학자 질 들뢰즈는 이렇게 말했다. "우리는 '나처럼 해봐'라고 말하는 사람 곁에서는 아무것도 배울 수 없다. 하지만 '나와 함께 해보자'라고 말하는 사람은 우리의 스승이 될 수 있다."

 

2-6-2. 리더일수록 발언점유율을 낮춰라

 저자는 '트랜드 새비'하기 위해 가장 중요한 덕목 중 하나가 '경청'이러고 생각한다. 경청은 그냥 듣는 것이 아니라 '겸손한 태도로 상대의 말에 귀를 기울이는 것'이다. 겸손한 태도를 한마디로 정의하면 '오픈 마인드'라 할 수 있는데,이는 상대가 탁월하다는 것을 인정하는 태도, 누구에게라도 배울 수 있다는 태도가 있어야만 유지할 수 있다. 이렇듯 열린 태도를 유지하려면 과거의 성공방정식에 묶여 있어선 안 된다.

 딜로이트의 전 CEO 짐 퀴글리는 이런 말을 했다. "우리는 말하는 동안에는 배울 수 없다," 내 경험으로 보면 우리가 겪는 상당수의 문제는 사실 듣기만 잘해도 해결할 수 있는 문제인 경우가 많다. 내가 구글에서 배운 것 중 하나 역시 '러디들이 해야할 일은 의사결정을 하기에 앞서 먼저 경청하는 것' 이라는 점이다. 동료나 선후배와의 의견 조율 없이 단독으로 내린 판단에는 개인의 편향이 섞일 수 밖에 없고, 그렇게 내려진 판단은 결코 좋은 의사결정으로 이어지지 않는다.

 트렌드 새비하기 위해서는 최대한 많은 데이터를 확보하는 것과 더불어 이를 다양한 관점에서 바라보는 것도 중요하다. 다양한 데이터를 다각도에서 바라보기 위해서는, 확보한 데이터 만큼이나 다양한 사람을 만나야 한다. 물론 책을 비롯한 학습매체를 통해서도 가능하겠지만, 개인적으로 저자는 가장 훌륭한 인사이트는 사람에게서 얻을 수 있다고 생각한다. 물론 태생적으로 사람을 만나는 것 자체가 불편한 사람도 있을 것이다. 하지만 끊임없이 배우고 싶고 성장하고 싶은 욕구가 잇다면 그런 불편함도 감수할 수 있지 않을까? 그렇다고 모두가 외향적이 되어야 한다는 건 아니다. 타고난 기질 안에서 시도할 수 있는 것들이 많다. 가령 '저 사람이 나를 상대해줄까?' 싶을 만큼 유명 인사라 해도 내가 그에게 배우고 싶은 것이 있다면 이메일을 보내는 것이다. 상대에게 잘 보여 인정받겠다는 욕심만 없다면 진정성을 담아 담백하게 이메일을 쓸 수 있을 것이다. 무엇보다, 불편하더라도 일단 부딪혀보겠다는 자세가 중요하다.

 

2-6-3. 재료의 가치를 알아보는 안목

 경청을 잘하려면 설혹 상대가 잘못된 정보를 말하는 것 같더라도 일단은 끝까지 들어보는 자세가 필요하다. 비록 틀린 정보일지라도 그 속에서 사람들의 사고방식을 이해할 수 있고 중요한 인사이트를 얻을 수 있기 때문이다. 그런 의미에서 세상에는 '틀린 정보'는 있을지언정 '필요 없는 정보'는 없다. 이와 같은 맥락에서 조직의 리더들에게도 정보의 숨은 가치를 알아보는 안목이 매우 중요하다. 이때의 '안목'이란 잘못된 정보에서조차 인사이트를 찾아내 활용하는 능력을 말한다.

 비록 완전하지 않은 정보라 하더라도 그 정보를 어떻게 활용하느냐에 따라서 충분히 공부가 될 수 있고 문제해결에도 도움을 받을 수 있다. 어떤 정보를 어떤 측면에서 활용하느냐에 따라, 정확도보다 더 중요한 점이 있을 수 있다는 것을 잊어선 안 된다.

 

2-6-4. 자신의 일이 오너십을 가져라

 이직을 하려는 정확한 이유, 즉 트리거가 무엇인가 하는 점이다. 자신의 아이디어가 소중하다면 그 아이디어를 관철시키기 위한 방법에도 본인의 창의력을 충분히 활용해야 한다. 그렇지 않으면 그 어떤 회사로 이직해도 여전히 자신의 아이디어를 관철시키거나 현실화하지 못할 것이다. 

 나는 진짜 천재는 자기주장을 관철시키는 데에도 자신의 천재성을 발휘하는 사람이라고 생각한다. 스티브 잡스가 천재적인 사업가가 될 수 있었던 진짜 이유는 자신의 아이디어를 관철시키는 데에도 집요하리만치 강한 열정을 기울였기 때문이다. 그는 완벽한 프레젠테이션을 위해 회의장의 붉은색 비상구 표시등마저 가려버렸다. 청중들이 무대 위의 자신에게 집중하도록 하는 데에 전력을 다한 것이다. 이는 안전상에 문제가 될 수도 있었지만, 그 마저 감수할 만큼 그는 자신의 아이디어를 완벽하게 세상에 내놓고 싶어 했다.

 한 번쯤 자문해보자. '과연 나는 나의 일에 대해 얼마만큼 강력한 오너십을 갖고 있는가' 필요한 건 뛰어난 아이디어 뿐만이 아니다. 나의 일에 주인의식을 갖고 끝까지 집요하게 밀고 나가는 열정도 갖춰야 한다.

 

2-6-5. 자신만의 방법론을 찾아라.

 중요한 정보를 놓치지 않으려면 무엇보다 재료를 모으는 습관이 몸에 배어 있어야 한다. 하지만 구체적인 방법론에서는 정해진 원칙이 없다. (?) 목적을 세운 뒤 재료를 모을 수도 있고, 재료부터 모은 다음 어떻게 활용할 지 고민할 수도 있다. 정보를 모으는 채널은 무척 다양한다. 유튜브를 볼 수도 있고, 책을 읽을 수도 있으며, 영화를 관람할 수도 있고, 게임이나 웹툰과 같은 엔터테이먼트를 즐길 수도 있다. 여기에 더보태, 운동이나 여행도 정보를 모으는 채널이 될 수 있다. 중요한 관건은 채널 자체가 아니다. 필요한 정보가 무엇이냐에 따라 그 정보를 취득하는 최적화된 방법은 얼마든지 달라지기 때문이다. 책이 좋은가, 유튜브가 좋은가 하는 건 핵심이 아니다. 어떤 정보가 왜 필요한지에 따라서 다양한 방법으로 접근하는 자세를 갖춰야 한다.

 중요한 건 정답이 아니라 내게 맞는 답을 찾아야 한다는 점이다. 어떤 사람은 텍스트를 싫어할 수 있고, 또 어떤 사람은 영상 보는 것에 피로를 느낄 수 있다. 자신에게 맞지 않는 방법으로는 아무리 노력해도 좋은 정보를 찾아 성과를 낼 수가 없다. 따라서 '자기만의 방법론'을 찾는 것이 중요하다.

 그렇다면 나에게 맞는 방법론은 어떻게 찾아야 할까? 먼저 자기 자신에 대한 인체공학적 이해가 필요하다. '나는 이럴 때 더 집중을 잘하는구나', '나는 이런 방식으로 정리해야 일을 더 효율적으로 할 수 있구나' 하는 것들이 인체공학적인 접근이다. 

 

Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라.

3-7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법

 

3-7-1. 코브라 이펙트와 WHY 질문

 '코브라 이펙트'라는 말이 있다. 문제를 해결하기 위해 시행한 정책들이 오히려 사태를 악화시키거나 예기치 않은 역효과를 초래한다는 것을 뜻하는 말로, 코브라 역설이라고도 한다. 19세기 영국이 인도를 지배할 당시 코브라로 인한 인명 피해를 줄이고자 코브라를 포획하면 보상금을 지급하기로 했다. 처음엔 이 정책이 효과를 보이는 듯했으나, 시간이 지난 후 인도인 중 상당수가 보상금을 노리고 집에서 코브라를 사육해 개체 수가 급증하는 일이 발생했다. 결국은 보상금 제도는 폐지되었고, 쓸모없어진 코브라를 야산에 내다 버리는 바람에 다시 인명 피해가 늘어났다.

 독일의 경제학자 호르스트 시버트는 2002년 출간한 《코브라 이펙트》에서 코브라 이펙트라는 용어를 처음 선보였는데, 그는 이런 현상이 현대 경제정책에도 일어난다고 지적했다. 한 차원 더 깊은 고민 없이 단기 성과를 내려다보니 중구난방식 실속 없는 대책들이 나타나는 상황을 말한 것 이다. 문제를 제대로 해결하기 위해서는 근본적인 이유부터 면밀하게 살펴보고, 역효과 가능성까지 염두에 둔 채 다양한 관점에서 생각해 그 실효성을 따져봐야 한다.

 코브라 이펙트라고 할 만한 현상들은 오늘날 조직관리를 위한 전술에서도 종종 드러난다. 대표적인 예가 성과관리 도구인 KPI(핵심성과지표)이다. KPI는 굉장히 효율적인 조직관리 도구지만, 잘못 설정되거나 활용되면 직원들에게 스트레스만 가중하고 정작 기업이 목표로 하는 성과는 달성하지 못하는 결과를 낳을 수 있다. 이러한 부작용을 막으려면 KPI를 설정하고 액션플랜을 짤 때 '이 일을 왜 하는가?', 즉 '이 일은 어떤 문제를 해결하기 위한 것인가?'라는 질문을 놓쳐서는 안 된다. 이러한 질문을 저자는 'WHY 질문'이라고 표현한다. 이 WHY가 올바르게 되어야 그 다음에 무엇을(WHAT) 어떻게(HOW) 해야 할지에 대한 올바른 답을 얻을 수 있다.

 우리가 정책을 수립할 때 WHY 질문은 목표를 향해 올바로 나아가기 위한 나침반이 되어준다. 우리가 업무를 수행할 때 WHY 질문은 '이 문제를 왜 해결해야 하는지' 정확하게 알고 잊지 않게 해준다. 우리가 새로운 사람을 만났을 때 WHY 질문은 겉으로 드러난 이력이나 조건에 함몰되지 않고 진정한 힘과 역량을 확인할 수 있게 해준다. 우리가 제품을 만들 때 WHY 질문은 고객에게 전해져야 할 핵심가치를 더욱 명료하게 만들어준다. 사실상 우리가 일하고 성장하며 살아가는 모든 순간에 WHY 질문이 우선돼야 하는 것이다.

 

3-7-2. 제대로 된 이유를 찾아라

 사실 우리는 어떤 문제에 대해 잘못 알고 있거나 대충 알고는 전부를 파악하고 있다고 착각하는 경우가 많다. 더욱이 생각보다 많은 경우에 편견이나 선입견을 적용해 판단하고, 때로는 불안감과 두려움 때문에 성급한 결론을 내린다. 아무도 이 세상의 모든 정보와 지식을 알 수 없다. 인간의 인지 능력에는 분명히 한계가 있고, 이러한 점을 인정하는 겸손한 자세가 필요하다. 특히 우리가 자주 범하는 오류 중 하나는 상관관계에 있는 요소들을 인과관계로 묶어버려서 진짜 원인을 놓쳐버리는 것이다. 이는 기존에도 저자가 얘기했던 일이다.

가령 아이가 중학교에 들어가면서 게임하는 시간이 부쩍 늘었고 학교 성적도 떨어지면, 부모들은 이 둘을 인과관계로 묶어버리는 경향이 있다. 게임하느라 공부를 하지 않아서 성적이 떨어졌다고 생각하는 것이다. 하지만 게임과 학교 성적은 상관관계에 있을 가능성이 있을 뿐 명확한 인과관계가 있는 것은 아니다. 아이가 성적이 떨어진 근원적인 이유는 초등학교에서 중학교로 올라가며 갑자기 어려운 개념이 많이 등장하는 바람에 공부에 대한 흥미를 잃었기 때문일 수도 있다. 공부에 대한 흥미를 잃은 바람에 게임을 하는 시간도 늘어난 것이다. 이런 상황에서라면 게임을 금지시킨다고 한들 성적이 오를리 만무하다.

 어떤 종류의 문제이든 그 문제를 제대로 해결하려면 먼저 WHY 질문을 던져 정확한 이유를 찾아내야 한다. 겉으로 드러난 현상만 훑어보고 문제의 근원적인 이유를 파악할 수는 없다. 몇 번이고 의심하고 다시 생각하면서 집요하게 문제를 파고드는 사고력과 인내심이 필요하다. 그래야 수 많은 정보와 데이터에서 핵심적인 인사이트를 도출해내고 이를 정확하게 해결책으로 연결할 수 있다.

 

3-7-3. 정확한 기준에 피벗하라.

 비즈니스 회의에서도 '피벗'이라는 개념이 자주 등장하는데, 주로 '중심축을 잡고 여러 관점으로 돌려보는 것'이라는 의미로 쓰인다. 핵심은 '중심축을 잡고'에 있다. 중심축을 잡지 못한 상태라면 다양한 관점을 적용하는 것이 큰 의미가 없기 때문이다. 어떤 문제를 해결하기 위해 여러 가지 관점에서 고미날 때 피벗은 고민의 방향이 엉뚱한 곳으로 향하지 않도록 잡아준다. 피벗을 하지 않거나 잘못했을 때 종종 엉뚱한 해결책이나 뜬구름 잡는 전략이 도출되곤 한다. 'WHY'에 대한 질문을 명확히 한다는 건 사실 피벗을 정확한 위치에 놓는다는 의미기도 하다.

 저글링을 하듯 다양한 관점을 통해 답을 모색하는 과정에서 '올바른 목적'이라는 중심축을 단단히 잡고 있기란 생각보다 쉽지가 않다. 특히 사고가 딱딱하게 굳어 있고, 단기 성과에 매몰되어 있는 기업과 사람이라면 더욱 그렇다. 문제를 인지하고 최적의 해결점에 도달하려면 올바른 중심축이, 즉 피벗이 정확하게 잡혀 있어야 한다.

 

3-7-4. 사용자 친화적이 되어라.

 트렌드 새비 역량을 통해 문제해결에 필요한 다양하고 신선한 데이터를 잘 모았다면, 그 다음 단계는 딥씽킹이다. 데이터들을 잘 분석해서 최적의 솔루션을 찾아내기 위한 이 단계에서는 데이터를 깊고 넓게 볼 수 있는 눈이 매우 중요하다. 이때 첫 출발이 앞서 강조해온 'WHY 질문'이다. WHY 질문을 던져 문제의 '제대로 된 이유'를 찾아내고, 그 다음은 WHY에 '피벗'을 정확히 꽂아야 한다. 마지막으로 딥씽킹 단계에서 유념해야 하는 것은 데이터를 분석하거나 해결책을 모색할 때의 방점이 '사용자 친화적' 관점에 찍혀야 한다는 것이다. 우리가 트렌드 새비하기 위해 애쓰는 것도, 딥씽킹을 해야 하는 이유도 결국에는 '사용자 친화적' 관점에서 최적의 솔루션이라고 할 수 있는 답을 찾아내기 위한 것이니 말이다. 사실 이 세 가지를 동시에 고민해야 할 때가 훨씬 많다. 사용자 수를 늘리기 위해 WHY 질문을 던지기도 하고, 피벗을 어디에 놓아야 할지 궁리하다가 사용자 관점을 고민하기도 한다. 제대로 된 이유 찾기, 정확한 위치에 피벗 꽂기, 사용자 친화적 관점에서 접근하기. 이 세 가지는 우리가 트렌드 새비하기 위해서, 성공적인 딥씽킹을 하기 위해서 반드시 알아야 하는 방법론이다. 데이터를 잘못 분석해 엉뚱한 해결책이 나오지 않도록, 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보도록 도와준다. 이 세 가지가 나침반이라면 '문제의 근원'은 지도라고 할 수 있다. 어디로 가야 할지 '목표 지점'을 정확하게 짚어낼 수 있도록 나침반으로써 올바른 방향을 제시해줄 것이다.

 

3-7-5. 리더십에도 WHY가 필요하다.

 구글의 모든 리더는 '원온원'(1:1)을 해야 한다. 팀원 한 명에게 일주일에 30분씩 할애하여 커뮤니케이션을 하는 시간이다. 이때 팀원들의 WHY가 무엇인지 파악해서 적절한 지원을 해주는 것이 리더의 중요한 역할이다. 구글에서는 WHY를 이야기 하는 것을 결코 시간 낭비라고 생각하지 않는데, 예를 들어 본격적인 회의에 앞서 "우리가 자율주행을 왜 할까?" 라는 질문을 던진다.

 기업에서 '올바른 목적'이 무엇인지에 대한 공감대를 형성하는 일은 매우 중요하다. 그렇기에 프로젝트 책임자인 리더는 이른바 '북극성'이라는 명확한 목표점을 찍어줘야 한다. 가령 "이 프로젝트를 실행하는 이유는 매출을 50퍼센트 올리기 위해서입니다"라고 북극성을 찍어주면 그 50퍼센트를 달성하지 못하더라도 모두가 북쪽을 향해 걸어가고 있을 것이다. '북극성'이 올바른 목적에서 이탈하지 않도록 피벗 역활을 톡톡히 하는 것이다. 그런데 "이 프로젝트를 왜 하는지 알죠?" 라는 불친절한 커뮤니케이션을 하게 되면 남쪽으로 향하는 팀원들이 나타난다. 결과적으로 매출 상승과는 아무런 관련이 없는 엉뚱한 방법론에 매여 있는 것이다. 리더가 "지금까지 뭘 한거죠?"라고 물으면 팀원은 "저는 이걸 원하시는 줄 알았습니다"라고 대답한다. 그들이 똑똑하지 않아서 이런 결과가 나오는 것이 아니다.

 다만 북극성을 찍어주되 '책임감'이나 '오너십'에 방점을 찍어서는 안 된다. 팀원에게는 책임감이나 오너십이 WHY가 될 수 없으며, 반드시 동기부여가 되는 열쇠가 아니다. 개개인에게 맞는 WHY를 찾아 설정해야 한다. 어떤 팀원분이 유튜브팀과 회의할때는 재미있어하면서 적극적으로 자료를 준비해오는 반면, 이메일팀과 회의할 대는 오너십이 없어지는 경우를 본 적이 있다. 그 팀원분에게 WHY는 '재미'였다. 만일 그 팀원분의 WHY가 '승진'이었다면 두 팀과의 회의 모두 열심히 준비했을 것이다.

 동기부여의 열쇠가 되는 책임감을 불러일으키는 WHY는 사람마다 다르다. 리더들은 적절한 커뮤니케이션을 통해서 그것을 파악하고 올바른 방향을 제시해야 한다. 사람마다 다른 북극성을 찍어주기가 쉽지는 않지만 리더십에서 '맞춤형' 디렉션은 목표한 바를 달성하기 위한 필수 조건이다. 누구라도 자신이 좋아하는 일이 북극성에 있다면 빨리 가고 싶어서 신나게 일하지 않을까. 그리고 신나게 일하다 보면 저절로 생기는 것이 책임감이고 오너십이지 않을까.

 

3-8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면

 

3-8-1. 여러 각도에서 바라보기

 데이터 분석을 통해 문제해결을 모색하는 딥씽킹 단계에서 중요한 것은 무엇일까? 바로 데이터의 깊이와 폭을 확장해서 보는 것, 그리고 여러 관점으로 다양한 각도에서 보는 것이다. 즉, 기존 개념이나 통상적인 생각의 틀에서 벗어나 다르게 생각해보는 과정이 필요하다. 예를 들어 스트리트 패션 브랜드 수프림은 1994년 뉴욕에서 스케이트 보더를 위한 보드와 의류, 액세서리를 판매하는 매장으로 시작했다. 소량제작 한정판매, 그리고 좋은 원단으로 차별화를 시도하며 인지도를 쌓기 시작했는데, 특히 여러 기업과의 독특한 협업 마케팅에 성공하면서 MZ세대 사이에서 열광적인 인기를 얻었다. 

 다양한 관점과 각도에서 딥씽킹을 해본다는 것은 쉽게 말해 기존의 습관적 사고에서 벗어나 다르게 생각해보는 것이다. 한가지 관점에 갇혀 있으면 데이터를 편향된 시선으로 분석하게 되고, 결국 사용자 관점에서 최적화된 솔루션을 찾아내기 어려워진다. 갑작스러운 복통으로 응급실을 찾은 환자를 제대로 치료하려면 여러 가능성을 염두에 두면서 다양한 전문적인 검사를 통해 진단을 내려야 한다. 이처럼 어떤 문제를 해결하기 위해서는 그 문제를 다양한 각도에서 돌려보고 검증해보는 과정이 반드시 선행되어야 한다.

 

3-8-2. 10ⅩThinking, 10ⅩStrategy

 '10×Strategy(10배 전략)'. 이는 구글의 고민하는 방식과 관련해서 반드시 언급해야 하는 개념이다. 이 개념은 어떤 액션플랜을 고민할 때 10퍼센트가 아닌 10배의 개선을 추구하는 혁신적인 발상을 뜻한다. 목표를 '기존 매출의 10배'로 상정하고 고민을 했을 때 매출 성장을 위한 제대로 된 계획과 획기적인 향상이 나올 수 있다는 얘기다. 10퍼센트 개선을 목표로 하면 기존의 것을 조금 바꾸는 수준에서 문제를 해결하려는 경향을 띄게 된다. 하지만 '10배 성장'을 목표로 삼으면 기존의 방법으로는 안 되니 완전히 새로운 방법을 고민하게 된다. 이를 '문샷띵킹(moonshot thinking)' 이라고도 한다. 달을 좀 더 관찰하기 위해 망원경의 성능을 개선하는 대신 아예 탐사선을 만들어 직접 달에 가보는 혁신적인 방법을 생각해낸다는 뜻이다.

 '열 번 찍어 안 넘어가는 나무 없다.' 이제 이 속담이 적용되지 않는 일이 많아졌다. 기술의 변화가 워낙 빠르고 다양하게 진행되다 보니, 기존의 열 번 찍는 방식으로는 안 넘어가는 나무가 꽤 많아진 것이다. 나는 기업 강연에서 종종 "전체 회의 40분 중에서 단 10분이라도 '10×Strategy'를 해보세요"라고 제안한다. 조직의 산출물이 확연히 달라질 수 있기 때문이다. 단기적 성과를 목표로 10퍼센트 개선을 위한 회의도 중요하다. 하지만 '10×Strategy'를 실행하는 회사와 그렇지 않은 회사는 성장의 측면에서, 위기 대응의 측면에서 엄청난 차이를 보인다. 현실 감각을 땅에 딛고 있되 기존의 관점과는 완전히 다른 새로운 접근법을 찾는 것, 비약적인 혁신을 이끄는 도전적인 발상이 필요하다.

 

3-8-3. 사용자 관점에 서야만 보이는 것들

 고민의 깊이와 넓이를 확장해보는 것은 기업뿐 아니라 개인의 성장을 위해서도 매우 중요하다. 공부를 열심히 하는 것 같은데 성적이 오르지 않는다면, 단순히 공부 시간을 늘리거나 학원을 옮기는 것이 충분한 해결책이 되지 못한다는 의미다. 이럴 땐 과감하게 게임의 규칙을 바꿔야 한다. 가장 먼저 사용자 관점에서의 접근이 필요하다. 이 문제에 있어서 사용자는 바로 '자기 자신'이다. 우선 자신이 공부하는 패턴과 행동 습관에 이르기까지 사소한 것들을 모두 적어보자. 그리고 어떤 부분을 바꾸어야 획기적인 변화가 나타날지 고민해보자. 고민의 과정 없이 '반에서 1등 하는 친구가 다니는 학원에 다녀볼까'라는 식으로 단순하게 접근해서는 문제가 해결되지 않는다.

 

3-8-4. 정해진 성공 공식은 없다.

 우리에게는 주어지는 어떤 문제는 때로 게임의 규칙을 바꾸지 않으면 해결되기 어려울 수 있다. 그럴 때는 끊임없는 고민을 통해 기존에 없던 새롭고 창의적인 접근을 생각해내야 한다. 문제를 아예 기회로 만들어버릴 수 있을 만큼 새롭고 창의적이어야 한다. 우리에게 정해진 운명이란 것이 따로 없듯이 정해진 성공 공식이란 것도 없다. 기존의 게임에 단순히 순응하지 말고 내가 가장 잘할 수 있는 게임으로 바꿔나가야 한다. 그래야 우리는 계속 성장하면서 또 계속 성공할 수 있다.

 

3-8-5. 기회를 발견하는 창의적 유연성

 창조적 유연성을 비즈니스 현장에 잘 적용한 사람이 있는데, 바로 일론 머스크다. 그는 테슬라의 CEO 면서 스페이스 X의 CEO다. 스페이스 X는 민간기업 최초로 유인우주선 개발에 성공해 크게 화제가 됐다. 그런데 유인우주선 못지않게 화제가 된 것이 있는데 바로 우주 비행사들이 입은 '우주복'이다. '우주인'하면 크고 둥근 헬멧과 커다랗고 두꺼운 우주복을 착용한 채 뒤뚱뒤뚱 걷는 모습이 연상되지만, 스페이스 X가 선보인 우주복은 3D 프린터로 제작된 헬멧과 일체형의 날렵한 전신 수트, 그리고 세련된 검정색 부츠로 마치 영화속 히어로들이 입을 법한 디자인이었다.

 전해지는 일화에 따르면 스페이스X는 할리우드 영화 의상 디자이너인 호세 페르난데스에게 우주복 디자인을 의뢰했다고 한다. 호세 페르난데스는 배트맨과 어벤져스에 등장하는 슈퍼히어로의 의상 디자인을 맡았던 의상 디자이다. 일론 머스크는 의상 담당자에게 무조건 멋있는 우주복을 제작하라는 주문을 했다고 한다. 그가 만약 미국항공우주국의 우주복을 디자인했던 사람에게 의뢰한다면 기존의 우주복에서 조금 다르거나 업그레이드된 디자인이 나올 수는 있겠지만, 일론 머스크가 요구하는 완전히 새로운 디자인을 받아보기는 힘들었을 것이다. '멋있는 우주복'이라는 목적을 달성하기 위해 드는 고민을 거듭했고, 그 결과 제대로 된 해결책을 찾을 수 있었다.

 만일 기존 생각의 틀에 갇혀 있었다면 영화 의상 디자이너에게 실제 우주비행사들이 입을 우주복 디자인을 맡길 수 있었을까? 창의적으로 문제를 해결하기 위해서는 무엇보다 사고와 관점의 '유연함'이 중요하다. 그동안 아무도 시도하지 않은 것이라고 해서 지레 겁먹을 필요는 없다. 오히려 겁 없이 시도해야 자신이 접해보지 않은 다른 분야에도 열린 태도로 접근할 수 있다.

 

3-9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면

 

3-9-1. 직관과 영감을 키워주는 재료

 데이터 리터러시가 중요한 역량이라고 강조해왔지만, 그렇다고 데이터를 맹신해서는 안 된다. 때로 사람의 직관이나 영감이 더 중요하며, 이 직관과 영감에 데이터가 도움을 줄 수 있다. 즉, 직관을 더 정확하게 하고 영감을 더욱 풍성하게 하는 데에 데이터를 재료로 사용해야 한다.

 몇 년 전 남북정상회담이 열린 날이 생각난다. 그날은 마침 미세먼지 수치도 굉장히 높았다. 문득 어떤 키워드의 검색량이 더 높을까 하는 의문이 들었다. 어떤 사람은 미세먼지에 더 높은 관심을 가질 거라고 생각하고, 또다른 어떤 사람은 남북정상회담은 아주 중요한 문제이기 때문에 당연히 남북정상회담 관련 키워드 검색이 많지 않겠느냐는 입장을 보였다. 이 때에 정답을 줄 수 있는건 데이터였다.

 네이버와 구글 전체 검색량을 살펴보니 미세먼지가 2만 건, 남북정상회담이 5만 건이었다. 두 데이터만 본다면 '역시 남북정상회담에 더 관심이 높구나.' 라는 결론을 내리게 되지만 흥미로운 점은 이날 '치킨'이라는 키워드 검색량도 5만 건이었다는 점이다. 이렇게 되면 두 데이터를 비교함으로써 얻은 결과를 확신할 수 없게 된다.

 물론 미세먼지와 남북정상회담에 대한 관심의 정도를 지레짐작하지 않고 키워드 검색량이라는 데이터를 통해서 본 것까지는 잘한 일이다. 하지만 데이터 리터러시가 높은 사람은 여기서 "다른 검색 키워드는?"하고 물을 것이며, 이러면 치킨과 같은 키워드를 발견하게 된다. 

 문제는 데이터 리터러시가 부족할 경우 '남북정상회담은 5만 건, 미세먼지는 2만 건'이라는 수치만 보고 '한국 사람들은 여전히 남북 문제에 엄청난 관심을 갖고 있구나'라는 결론을 내릴 수 있다는 것이다. 데이터를 깊고 넓게 보는 훈련이 안 되어 있으면, 즉 한 번 더 질문을 던지면서 고민의 깊이를 더하는 훈련이 안 되어 있으면, 이런 식으로 오히려 데이터의 함정에 빠질 수 있다.

 

3-9-2. 데이터 프라이밍의 함정

 우리는 시/청각적으로든 특정 브랜드에 지속적으로 노출될 경우 무의식적으로 각인되어 소비 행동을 할 때 큰 영향을 받기도 한다. '프라이밍 효과'는 이렇게 최근 빈번하게 활성화된 개념이 그렇지 않은 개념보다 머릿속에 쉽게 떠오른 다는 것을 나타내는 용어다. 즉 앞서 발생한 현상이나 경험이 다음의 상황에 영향을 끼치는 것을 의미한다.

 프라이밍 효과를 잘 설명해주는 실험 사례가 있다. 사람들에게 피자, 라쟈나 등의 사진을 보여주고 '스파'로 시작하는 단어를 물어보면 대다수가 '스파게티'를 말한다. 다시 로마, 군인등의 관련 사진을 보여주고 '스파'로 시작되는 단어를 말해달라고 하니 이번에는 대부분의 사람이 '스파르타'를 떠올렸다. 

 데이터를 믿어야 하지만 한편으로는 믿지 말아야 한다. 어떤 데이터를 믿고 어떤 데이터를 믿지 말아야 할지는 여러 가지 관점에서 한 번 더 의심하고, 한 번 더 고민하는 딥씽킹 과정을 통해 알 수 있다.

 

3-9-3. 내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기

 우리가 여러 각도에서 깊이 있는 고민을 해야 하는 이유중의 하나는 인간이 지닌 인지적 능력의 한계 때문이기도 하다. 이러한 인지적 능력의 한계를 인정하고 언제든지 내가 틀릴 수 있다는 가능성을 열어두는 오픈마인드 위에서 딥씽킹이 이루어져야 하는 것이다.

 인간의 인지 체계나 심리적 경향성은 우리에게 언제나 오픈마인드를 유지하고 겸손해야 한다는 점을 가르쳐준다. 데이터를 분석하고 노이즈를 걸러내는 단계에서 인지적 한계를 의심하지 않고, 자신의 주관적인 잣대를 들이대는 건 굉장히 경계해야 한다. 결론을 내리기 전까지 다양한 가능성을 열어두고 면밀하게 들여다봐야 한다. 그래야 다양한 관점에서 데이터를 분석하고 정확한 답을 도출해낼 수 있다.

 나는 스탠퍼드경영대학원 재학 시절 빌 바넷 교수님에게 '회귀적 합리화'라는 개념에 대해 배웠다. 회귀적 합리화란 이미 과거가 된 어떤 문제나 사건에 대해서 데이터들을 소급해 분석함으로써 인과관계를 밝히는 것을 듯한다. 가령 한국 경제 발선 속도가 완만해졌는데 그 이유가 무엇인지를 알아내기 위해 과거 데이터들을 집중적으로 분석해보는 것이다. 이렇게 했을 때 대다수가 수긍할 만한 이유를 찾아 제시할 수 있다. 그런데 빌 바넷 교수님의 '회귀적 합리화'는 귀납적 추론으로 결론을 도출하기 때문에, 이를 미래를 예측하는 데에도 똑같이 적용하면 오류를 범하거나 정확도에 큰 문제가 있을 수 있다는 점을 강조하셨다.

 누군가 '꼰대가'되지 않으려면 어떻게 해야 하느냐고 질문한다면 나는 "과거 경험을 토대로 인과관계를 해석하고 현상을 보려는 태도를 버리면 된다"라고 대답할 것이다. 물론 그런 분석도 필요하긴 하지만, 이는 어디까지나 수 많은 가능성 가운데 하나일 뿐이라는 점을 절대 잊어서는 안된다.

 

3-9-4. 당연한 것에 의문을 제기하기

 스웨덴의 의사이자 통계학자인 한스 로슬리은 유작 《팩트풀니스》에서 자신의 신념과 일치하는 정보는 받아들이고 그렇지 않은 정보는 무시하는 '확증편향'의 위험성을 경고한다. 그러면서 인간에게는 '느낌'을 '사실'로 인식하는 비합리적 본능이 있다는 점을 지적한다. 한 가지 예가 '단일관점 본능'이다. 단일관점에서 세상을 보면 그 관점에 맞지 않는 정보를 볼 수가 없기 때문에 틀린 판단을 하게 된다는 것이다. 한스 로슬링은 똑똑하고 현명한 사람일수록 세상의 참모습을 정확하게 알지 못할 가능성이 큰데, 그 이유도 바로 그런 사람일수록 확증편향이나 비합리적 본능이 크게 작용하기 때문이라고 설명한다. 결국 한스 로슬링이 전하고자 하는 메시지는 자신의 주관적인 신념이나 착각에서 비롯되는 비합리적 본능에서 벗어나 철저하게 '사실'에 근거해서 세상을 바라봐야 한다는 것이다. 

 실제로 우리는 대부분 사람이 '맞다'라고 생각하는것이 알고보면 틀린 것으로 판명될 때가 의외로 많다는 점을 경험으로 알고 있다. 그런데도 눈앞의 현상이나 문제를 깊이 고민하지 않고 너무 쉽게 판단해버리곤 한다. 주어진 정보와 데이터를 깊고 넓게 보려는 노력과 더불어 우리는 세상을 바라보는 자신의 관점과 방식을 늘 의심하고 새롭게 해야 한다. 특히 자신이 잘 알고 있다고 자신하는 분야에서는 전문성의 한계를 의식하고 확증편향에 빠져 중요한 데이터를 놓치지 않도록 늘 경계하는 태도를 견지해야 한다.

 

3-9-5. 다수결과 평균의 함정을 경계하라.

 구글에서는 성과가 가장 좋은 사람과 더불어 성과가 가장 좋지 않은 사람도 주목하는데, 그래야 다양성이 보장되기 때문이다. 대개는 최고 성과자와 최저 성과자의 평균을 내서 기준으로 삼는 경우가 많다. 평균 이상에게는 인센티브를 주고, 평균이하에게는 페널티를 주는 방식으로 성과관리가 이뤄질 때도 많다. 다수의 '공정함'을 위해서는 그것이 맞을 수도 있지만, 한편으로 평균은 현실을 왜곡할 수 있는 폭력적인 방법이 될 수 있다.

 한스 로슬링은 《팩트풀니스》에서 이렇게 지적한다. "정보를 단순화하다 보면 오판하기 쉬운데, 평균도 예외는 아니다. 평균은 분산을 하나의 숫자에 숨김으로써 오판을 불러온다."

 성과가 낮은 그룹의 패턴을 분석해보면 거기서도 우리가 배워야 할 것이 있다. 그들이 무엇을 잘못했는가를 분석하는 것이 아니라 조직이 어떤 점을 개선해야 그들이 더 높은 성과를 내도록 도울 수 있는가를 분석해야 한다. 물론 다양한 목소리에 주목할수록 시간이 더 걸리고 번거로울 수 있지만, 이러게 하는 것이 궁극적으로 더 정확하고 올바른 결론을 이끌어낼 수 있기 때문이다.

 

Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다.

4-10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다.

 

4-10-1. 멀리 가려면 함께 가라

 오늘날처럼 당장 내일을 예측하기 어려운 상황에서 창의적이고 새로운 가치를 창출해내래면 이렇듯 다양한 역량을 지닌 사람들과의 협업이 반드시 필요하다.

 저자는 예제로 보상 체제를 들었지만 이는 너무 길어서 생략하였다. 결국 중요한 것은 협업하는 과정에서 구성원들 스스로 '더 좋은 결과를 내고 있다.', '내 역량이 커지고 있다'라는 자부심을 느끼는 것이다. 우리에게 필요한 진정한 협업은 그저 함께 둘러앉아 고상한 대화를 나누는 것도, 단순히 함께 일하는 것도 아니다. 함께 일하는 동료를 경쟁 상대로만 인식한다면 나 스스로 기대하는 궁극의 성장을 이룰 수 없다. 아프리카 코사족 속담에 이런 말이 있다. "빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라." 서로 다른 역량의 결합이 만들어내는 에너지는 우리가 상상하는 것보다 훨씬 크다는 것을 잊지 않았으면 한다.

 

4-10-2. 다름과 틀림은 다르다

 여러 국적의 사람들이 모여서 일하는 구글에서는 다름을 인정하는 '오픈 마인드'를 중요한 가치로 생각한다. 쉽게 말해 '다름'과 '틀림'은 다르다는 사실을 명확히 인지해야 하는 것이다. '다름'은 비교의 대상과 같지 않다는 뜻이고 '틀림'은 합당한 기준에 맞지 않는다는 뜻이다. 

 저자는 채용 인터뷰를 진행 할 때 다름을 받아들이는 태도, 즉 오픈 마인드를 장착하고 있는지를 최우선으로 본다. 자신의 생각과 다른 의견을 말하는 사람을 어떻게 받아들이는지, 자신의 생각과 다른 피드백을 어덯게 수용하는지, 차이를 '틀림'이 아닌 '다름'으로 받아들일 수 있는지를 살피는 것이다.

 사실 '다름'을 받아들이는 건 불편하다. 그래서 능력이 뛰어난 사람 중 상당수가 혼자 일하는 것이 훨씬 편하다고 한다. 하지만 나는 정말 출중한 사람은 다름을 받아들이는 불편을 잘 참는 사람이라고 생각한다. 아무리 똑똑한 사람이라도 모든 능력을 갖출 수는 없는 법이다. 그렇다면 더 나은 성과를 위해 내게 없는 강점을 가진 사람과 협력해야 하는데, 이를 위해선 다름에서 오는 불편을 감수해야 한다. 결국 남다른 성취를 이루고 한발 앞서 성장하는 사람은 기꺼이 타인과 함께하는 불편을 감내하면서 협업하겠다는 태도를 가진 이다.

 이와 함께 기억해야 할 것은 '다름'을 받아들이고 타인과 함께 하는 것이 단순히 불편한 과정으로 귀결되지는 않는다. 라는 점이다. 물론 타인과 함께하는 과정에서 크고 작은 어려움이 따르는 점은 부정할 수 없다. 하지만 그러한 불편함을 이겨내고 함께했을 때, 그로 인한 결과물은 혼자했을 때와 비교해 현격히 다른 가치를 창출해낸다. 즉, 다양성을 토대로 만들어진 앱과 플랫폼 서비스, 그 밖의 다양한 기술들은 다양성을 갖출 수 없는 상황에서 만들어진 그것들과 비교해 사용자 편의성이 훨씬 높다는 것이다.

 협업이 중요하다고 말하면 종종 어떤 이는 "저는 내성적이라서요"라며 고개를 젓는다. 남들과 어울리는 것이 어려워 협업이 부담스럽다는 뜻일 텐데, 협업은 내성적이든 외향적이든 성격과는 큰 상관이 없다. 다른 이와 함께 일해본 사람이라면 알겠지만, 우리 주변에는 외향적인데도 함께 일하기 어려운 타입이 있고, 내성적인 성향임에도 불구하고 함께 일하는데 불편하지 않은 타입이 있다. 결국 협업의 성패는 성격이 아닌 개개인의 의지에 달린 것이다. 내성적인가 외향적인가의 문제가 아닌, 스스로 협업을 통해 뭔가를 만들어내갰다는 의욕이 있는지가 중요하다는 뜻이다. 더 나은 가치를 창조하고, 더 나은 성장을 이루고 싶다는 목표를 확고히 한다면 태도는 자연스럽게 바뀌게 마련이다. '나와 일하는 방식이 다르고 생각하는 방식도 다르지만, 분명히 무언가를 배울 수 있겠구나.'하는 마음을 가져보자. 다양성을 인정하면서 배움의 대상으로 모든 상대를 바라보는 것. 그것이 협업의 시작이자 성장의 출발선이다.

 

4-10-3. 궁극의 이기주의자가 되어라

 인간은 과연 이기적인 존재일까, 이타적인 존재일까. 인간 본성에 대한 논쟁은 동서양을 막론하고 고대로부터 지금까지 계속되고 있다. 저자는 대학원에서 조직행동학을 공부하면서 인간이란 존재는 반드시 이기적이지도 이타적이지도 않다는 관점을 갖게 되엇다. 우리는 모두 이기적이면서 동시에 이타적인 존재이며, 사회화 과정에서 어떤 측면이 더 드러나거나 덜 드러나는 것 뿐이다. 따라서 이기심이든 이타심이든, 더 나은 삶을 위해 개발하고 키울 수 있는 특성으로 바라보는 것이 훨씬 생산적인 관점이다.

 우리 대부분은 타인의 성공보다 자신의 성공을 더 우선시한다. 이런 욕구를 이기적이라고 비난할 필요도 자책할 필요도 없다. 이기심을 긍정적으로 발전시키면 일차원적인 욕망을 넘어 자신의 가치를 소중히 여기게 되고, 더 성장하고 싶다는 욕구를 갖게 된다.

 그런데 정말로 성장하고 싶은 사람일수록 '개인이 집단을 이길 수 없다'는 사실을 깨닫게 된다. 혼자의 힘으론 한계가 있다는 것을 알기에 타인의 말을 더 경청하게 되고, 경청하다 보니 겸손해지며, 겸손한 덕에 배울 기회를 더 많이 얻고, 그 결과 궁극의 성공에 가까워지는 선순환이 이루어진다. 이기심을 성장을 위한 동력으로 활용할 때 종국에는 이타주의와 만나게 되는 것이다. 하지만 이기심을 성장의 발판으로 삼는 일은 말처럼 쉽지 않다. 만일 그렇다면 타인과의 협업이 이다지도 어려울 리 있겠는가. 그래서 저자는 강연에서 이렇게 말한다.

 "내 욕구만 보지 말고, 다른 사람의 욕구도 살피세요. 내가 성장하고 싶은 만큼 다른 사람도 똑같이 성장하고 싶은 마음이 있습니다." 결국 협업을 막는 가장 큰 장벽 중 하는 욕구와 욕구의 충돌에 있다. 이런 갈등을 막으려면 내 욕구뿐 아니라 상대방의 욕구에 대해서도 충분히 이해해야 한다. 스웨덴의 기업가 토마스 라르손은 한 강연에서 협업이 어려운 이유에 대해 "다른 사람들과 함께 일할 때 상대방이 이 정도 수준까지 해줬으면 좋겠다는 바람을 갖게 마련이지만, 막상 협업의 상대는 내가 원하는 대로 움직여주지 않기 때문"이라고 설명했다. 쉽게 말해, 상대방의 마음이 내 마음같지 않다는 것인데, 정말 잘 성장하고 싶다면 나의 성장을 이끌어줄 다른 사람의 마음을 잘 들여다볼 줄 알아야 한다. 상대가 어떤 특성을 지닌 사람인지, 그가 원하는 바가 무엇인지를 잘 이애할 때 비로소 성장을 위한 협업이 가능해지기 때문이다.

 이타적인 관점으로 세상을 바라보면, 아주 가까운 곳에서부터 나의 성장에 도움이 되는 자양분을 만들 수 있다. 이타적인 관점을 갖는다는 건 상대를 이해하고 배려하며 노력하는 것이다. 그렇게 노력하다 보면 어느덧 문제 해결에 있어서도 상대의 입장에서 고민하게 된다. 앞서 설명했던 '사용자 친화적' 관점을 갖게 되는 것이다. 이타적인 사람이 그렇지 않은 사람에 비해 훨씬 더 넓은 시각으로 현명해질 수 있는 이유가 바로 여기에 있다.

 

4-11. 구글에서 배운 협업의 자세

4-11-1. 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유

 구글에서는 '팔로우십'을 리더가 갖춰야 할 필수 덕목으로 본다. 팀을 이끌어야 할 리더에게 있어 팔로우십이란, 구성원 각자의 목소리에 귀를 기울여 그들이 제대로 성장할 수 있도록 도움으로써 진정한 성과를 창출하는 능력이다.

 구글에서는 소위 관리자급 리더가 단독으로 의사결정을 하는 경우가 거의 없다. 오히려 주어진 권한을 적극적으로 이양해 조직이 유연하게 운영되도록 하는데 노력을 기울인다. 직원들이 자유와 권한을 인정받아 행복하게 일할 수 있어야만 생산성이 높아진다는 걸 알기 때문이다. 2009년 발족한 '산소 프로젝트'가 이를 잘 말해준다. '좋은 리더야 말로 조직의 산소와 같다'는 뜻으로, 좋은 리더의 요건을 알아내기 위해 착수한 프로젝트였다. 꼬박 1년 동안 구글의 팀장급 이상에 관한 자료를 1 만 건 이상 수집/분석한 결과 좋은 리더가 되기 위한 8가지 조건이 추려졌다. 그 내용은 다음과 같다.

 

매니저를 위한 산소 프로젝트

① 좋은 코치가 되어준다.

② 팀원들에게 힘을 실어주고, 마이크로 매니지먼트(사소한 부분까지 관리하는 것)를 하지 않는다.

③ 팀원의 성공과 복지에 대해 관심을 표현한다.

④ 생산적이고 성과 지향적이다.

⑤ 커뮤니케이션을 잘하고, 팀원 개개인의 말에 귀를 기울인다.

⑥ 팀원들의 커리어 개발을 적극 지원하며, 성과를 논의한다.

⑦ 팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 비전과 전략을 가진다.

⑧ 팀과 팀원에게 종너을 제공할 수 있는 핵심 기술 능력이 있다.

 

해당 조건들은 중요도에 따라 순위를 매긴 것이다. 결과에 따르면 팀원들은 기술적인 우수성(전문성)을 가진 리더보다 대면 미팅을 자주 만들어 소통하고, 직원들의 삶과 경력관리를 뒷받침해주는 리더를 선호했다. 쉽게 말해 리딩보다 팔로우에 능한 리더를 더 따른다는 얘기다. 아울러 오해할 소지가 있어 설명을 보태자면 ④에서 '성과 지향적'이라는 말은 조직이 원하는 목표, 즉 최종적으로 우리가 이 일을 왜 하는지, 이 일을 통해 조직이 얻고자 하는 바가 무엇인지 정확히 제시해 팀원 스스로 동기를 갖도록 돕는 역할을 하는 것을 말한다.

 이런 소소한 노력을 기울이며 내가 깨닫게 된 것은 하나다. 어떤 목표를 향해 함께 노력하는 것, 즉 '따로 또 같이' 일하는 문화가 협업하는 분위기를 이끌어내고, 이것이 종국엔 한계를 뛰어넘는 성과로 드러난다는 점이다. 이는 리더에게만 국한된 얘기인가 하면 절대 그렇지 않다.

 

4-11-2. 피드백을 어떻게 할 것인가

 피드백을 얼마나 포용하는 가하는 부분도 협업의 관점에서 굉장히 중요한 요소다. 가끔씩 채용 인터뷰를 할 때면 피드백을 받아들이지 않는 분들, 즉 부정적인 피드백 앞에서 움츠러들거나 저항하는 분을 많이 만난다. 그런 반응을 보보이는 분들을 보면 자신이 틀렸다는 것을 잘 인정하지 못한다는 공통점이 발견된다. 특히 성공 경험이 많을수록 그런 경직된 사고를 갖고 있는 경우가 많다. 그런 분들을 접할 때마다 나는 '꼰대'는 생물학적 나이와는 관계가 없다는 생각을 하게 된다.

 오픈 마인드를 내재한 분들은 자신의 생각을 논리적으로 잘 설명하되 결코 단정적으로 결론을 내리지 않는다. 항상 자신이 틀릴 수 있다는 점을 염두에 두는데, 어떤 문제든 다른 각도에서 다시 생각하면 얼마든지 다른 결론이 나올 수 앗다는 것을 알고 있기 때문이다.

 피드백을 잘 수용하는 것 못지않게 피드백을 잘 전달하는 것도 중요하다. "그 아이디어는 좋은데요. 그런데 중간에 이런 기술적인 문제가 있을 수 있는데 그때는 어떻게 해결할 건가요?"보다는 "이런 기술적인 문제가 있을 수 있으므로 우리가 어떻게 해결하면 좋을지 함께 생각해봐야 합니다" 라고 의견을 제시하는 형태가 더 좋은 피드백일 수 있다.

 

4-11-3. 성과를 높이는 심리적 안전감

 여러 사람의 역량과 에너지가 한 방향으로 잘 흐르게 해서 탁월한 성과, 혹은 비범한 가치를 창조해내려면 무엇이 가장 중요할까? 구글에서 조직 성과를 증대시키기 위한 실마리를 찾기 위해 높은 성과를 보이는 팀의 특징을 분석했는데, 그 결과는 다음 다섯가지로 추릴 수 있다.

 첫째는 '심리적 안전감'이다. 팀원들이 위험을 감수하고 새로운 시도를 하거나 다른 팀원들 앞에서 약점을 보여도 안전하다고 느낄 때 높은 성과를 창출했다. 둘째는 '신뢰'이다 이것은 팀원들이 서로 제시간 안에 정해진 일을 훌륭하게 마칠 수 있다고 믿을 때 성과가 높아진다는 것을 의미한다. 셋째는 '구조와 명확성'이다. 업무 구조가 꼼꼼하게 설계되어 팀언들이 각자의 역할, 계획, 목표에 대해 명확하게 인지할 때 높은 성과를 창출한다. 넷째와 다섯째는 각각 '의미'와 '영향력'이다. 팀원들이 각자 맡은 업무의 가치를 높게 평가할 때, 그리고 그 업무로 인한 변화가 보일 때, 즉 영향력이 있는 일이라고 판단할 때 성과가 높아진다는 것이다. 이 다섯가지는 개인적 차원보다는 팀의 차원에서 더 중요한 요인들이다. 그리고 그 중 가장 중요한 비중을 차지한 것이 바로 '심리적 안전감'이다.

 '심리적 안전감'이 정말 중요하다는 것을 피부로 느끼고 공감하는 순간은 회의 시간이다. 어떤 의견이 있는데도 회의 자리에서는 말하지 못하다가 동료와의 편한 자리에서 가볍게 이야기를 꺼내는 경우가 있다. 그러면 동료가 "괜찮은데? 아까 회의에서는 그 얘기 왜 안했어?"라고 묻는다. 왜 이야기를 하지 못했을까? 혹시라도 의견을 이야기했다가 부정적인 피드백을 받을까 봐, 자신에 대한 인상이 안 좋아지고 평가에서 불리해질까봐 등등 여러 가지 이유가 있을 것이다. 이렇게 '심리적 안전감'이 확보되지 않은 상황에서는 발언을 주저하는 사람이 생기게 마련이다.

 협업을 하는 모든 관계에서 상대에게 '심리적 안전감'을 제공하는 일은 매우 중요하다. 그래야 모두가 성장할 기회를 박탈당하지 않을 수 있다. 상대에게 의견을 이야기할 기회를 빼앗는 사람은 다양한 관점을 가질 기회, 새로운 것을 공부할 기회를 저버리는 것이나 다름없다. 자신과 다른 관점이나 의견이 나오면 그걸 논리적으로 차분하게 반박하는 사람이 있는데, 당장에는 똑똑하게 보일 수 있지만 결과적으로는 아무런 이득을 얻지 못한다. 논리적이고 차분한 반박보다는 그 사람이 왜 그러한 생각을 하는지 질문하거나 혹은 자신의 의견을 공유하는 것이 훨씬 더 효과적으로 최선의 해결책을 만들어내는 방법이다.

 

4-11-4. 'YES, AND' 원칙으로

 비행기를 발명한 '라이트 형제' 이야기를 들어본 적이 있을 것이다. 라이트 형제의 집 뒤쪽은 굉장히 고운 모래사장이 있는 해변가였는데, 덕분에 비행 실험을 하다가 떨어지더라도 크게 다치지 않았다고 한다. 이런 환경이 바로 라이트 형제가 역사상 최초로 동력 비행기를 개발할 수 있었던 중요한 요인 중 하나였다.

 구글에서도 이런 모래사장의 역할을 하는 원칙이 하나 있다. 바로 'YES, AND' 원칙이다. 간단히 설명하면 상대가 어떤 발언을 하더라도 절대 "그렇지 않다.", "내 생각은 다르다" 등의 말로 반박하지 않고 무조건 "맞다", "그렇다"라고 일단 인정하는 것이다. 예를 들어 누군가 "해는 서쪽에서 뜹니다." 라고 하더라도 "네, 맞습니다 그리고 해는 동쪽에서 뜹니다"라고 이야기해야 한다.

 이 'YES, AND' 원칙은 다음 세 가지 요소를 기반으로 구성된다. 첫째는 '신뢰'다 자신의 취약점을 공개하더라도 상대가 그것을 악용하여 나를 공격하지 않을 것이라는 상호 간의 믿음을 의미한다. 둘째는 '직면'이다. 신뢰가 바탕이 되면 자신의 의견을 솔직하게 드러내고 자유롭게 토론함으로써 상호보완을 강화할 수 있다. 셋째는 '헌신과 결과 중심'이다. 최상의 결과를 이끌어내는 데에 초점을 맞추고, 결론이 도출되면 이에 책임을 다하는 자세를 갖는 것이다. 

 

4-11-5. 신뢰의 힘은 생각보다 세다

 심리적 안전감과 'YES, AND' 원칙이 잘 지켜지기 위한 가장 중요한 토대가 조직 구성원 상호 간의 믿음, 즉 '신뢰'다. 이 때의 신뢰는 'trust'이다. 누군가는 이런 의문을 제기할 수 있다 '이익을 추구하는 조직에서 제각각 다른 욕망을 가진 인간들이 서로를 신뢰하는 것이 가능할까?' 하지만 신뢰는 결국 모두에게 이익이 되기 때문에 개인도 조직도 그 가치를 중요하게 여길 수밖에 없다.

 조직의 성과를 끌어올릴려면 신뢰를 넘어선 '진정성'도 필요하다. 이 진정성이 밑바탕에 깔려 있지 않으면 신뢰 역시 언제라도 무너질 수 있는 모래성이 될 수 있기 때문이다. 그렇다면 진정성이란 무엇일까? 내가 생각하는 진정성은 '다른 사람의 성장을 진심으로 기뻐하는 마음', '저 사람이 있어서 나도 성장한다는 것을 알고 고마워하는 마음'이다. 겸손한 태도로 계속 성장하겠다는 의지가 기저에 잇으면 어떤 상황에서도 신뢰를 기반으로 다른 사람과 친근하고 밀접한 관계를 맺을 수 있다.

 저자는 사장님에게도 '신뢰의 힘'을 경험한 적이 있다. 언젠가 함께 일하는 동료로부터 이런 얘기를 전해 들었다. 얘기인즉슨, 어느 회의에서 클라이언트가 나에 대한 이야기를 꺼냈는데, 그 자리에 있떤 사장님이 이렇게 말씀하셧다는 것이다. "조용민님이 그렇게 이야기를 했다면 거기에는 미처 전하지 못한 다른 의도가 있었거나, 아니면 의미 전달이 잘못된 것일 겁니다."

 통상적으로 볼 때 그런 상황에서 리더는 대부분 클라이언트의 입장에 설 텐데, 사장님은 오히려 그 지라에 함께 하지 않는 내 입장을 대변하셨다. 결국 그분의 말은 '우리는 조용민이라는 사람을 신뢰한다'는 의미였다.

 당시 나는 누군가로부터 강한 신뢰를 받을 때, 그것은 그 무엇과도 견줄 수 없는 강력한 성장 동인이 된다는 사실을 몸소 체험했다. 일에 대한 의욕은 물론 그 신뢰에 부흥하는 사람이 되려는 노력을 지금도 멈추지 않고 있다. 결국 신뢰는 조직의 성과를 위해서뿐만 아니라 개인의 성장을 위해서도 꼭 필요한 자산이다. 내가 스스로 신뢰하는 사람이 되는 것은 물론, 함께 일하는 팀원들을 더욱 신뢰하고자 노력하는 이유가 바로 여기에 있다.

 

4-12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션

 

4-12-1. 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유

 협업에서 '커뮤니케이션'은 매우 중요한 역할을 한다. 개인과 개인의 협업은 물론 팀과 팀의 협업, 기업과 기업의 협업에서도 가장 중요한 도구이자 자원이다. 우리가 흔히 자동차 '핸들'이라고 부르는 것의 정확한 명칭은 '스티어링 휠'인데, 이는 자동차의 진행방향을 결정하는 조향 장치다. 커뮤니케이션은 바로 이 '스티어링 휠'과 같은 역할을 한다. 우리가 협업을 하는 이유는 서로 다른 역량을 가진 사람들이 공동의 목표를 함께 달성하기 위해서다. 따라서 협업을 할 때는 앞서 말했듯 참여자 모두가 공통의 목표가 무엇인지, 각자의 역할이 무엇인지 정확하게 이해해야 한다. 바로 이때 커뮤니케이션이 중요한 역할을 한다. 어떤 일을 하다 보면 크고 작은 여러 가지 변수가 생기게 마련인데, 이런 상황에서 흔들림 없이 목표를 향해 나아가기 위해서도 커뮤니케이션은 매우 중요하다.

 커뮤니케이션은 무엇보다 협업의 가장 큰 걸림돌인 사일로, 즉 부서 간의 보이지 않는 벽을 제거하는 데도 중요한 역할을 한다. 또한 팀원들에게 동기부여를 하고 더 창의적으로 일할 수 있도록 돕는 리더십에서도 커뮤니케이션은 핵심적인 역할을 한다. 커뮤니케이션은 단순한 정보 전달보다는 설득이나 문제해결을 목적으로 하는 경우가 많다 보니, 커뮤니케이션 역량이 뛰어난 사람일수록 설득력와 문제해결력이 뛰어난 것은 당연하다.

 커뮤니케이션의 구체적인 방법론으로 들어가기 전에 기본 체력에 해당하는 두 가지를 먼저 강조하고자 한다. 한 가지는 '사용자 관점'을 갖는 것이다. 즉 어떻게 표현하고 전달해야 상대에게 도움이 될지를 기준으로 커뮤니케이션 방식을 고민해야 한다. '사용자 친화적'인 관점이 빠져버린 커뮤니케이션은 상대를 설득할 수 없고 따라서 문제해결이나 협업에도 도움이 되지 않는다. 그 다음은 '라포'를 형성하는 것이다.  라포는 상대방과 형성되는 친근감 또는 신뢰감을 의미한다. 라포를 형성하는 것이 중요한 이유는 같은 말을 해도 훨씬 더 집중해서 귀를 기울이게 되기 때문이다. 가능한 긍정적으로 해석하려고 하기 때문에 설득도 훨씬 더 쉬워진다.

 

4-12-2. WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라

 커뮤니케이션은 대부분 어떤 메시지를 전달해서 상대를 설득하고자 하는 목적, 다시 말해 마음을 움직여서 특정 행동을 이끌어내기 위해 이루어진다. 홍보나 마케팅의 영역에서는 더욱 그렇다. 그런데 설득을 통해 원하는 결과를 이끌어내기란 생각 만큼 쉽지 않다. 사람의 심리는 생각보다 복잡하며 서로의 이해관계도 첨예하게 얽혀 있기 때문이다. 그래서 더더욱 이유와 가치에 대해 잘 설명할 수 있어야 한다.

 자동차 세일즈맨의 경우 차량의 성능, 옵션에 대해선 전문가 수준으로 설명하지만, 정작 고객이 왜 그 자동차를 구입해야 하는지에 대해서는 생략하거나, 설령 전하더라도 진심을 다하지 않는다. WHAT에 대해서만 설명하고 WHY에 대해서는 전적으로 상대의 판단에 맞기는 것이다.

 그렇지만 성과가 높은 사람들의 특징을 보면 그들은 언제나 WHY까지 준비한다. 그리고 WHY를 본론보다 앞서 이야기함으로써 상대로 하여금 절반 이상 설득당할 마음의 상태로 만들어버린다. 이야기에 귀를 기울이도록 유도하는 것이다. '거절할 수 없는 제안'을 하고 싶다면 '마음의 문'을 잘 열어야 하고, 그 방법은 WHY를 먼저 말하고 설득하는 데 있다.

 

4-12-3. 메시지를 전달하는 방법도 생각하라

 그렇다면 WHY는 어떻게 설명되고 어떤 방식으로 전달해야 할까? 앞에서 여러 번 강조했듯이 '사용자 관점'에서 내용이 구성되고 정확한 지점에 방점이 찍혀야 한다. 소비자 입장에서 그 제품이나 서비스가 필요한 이유와 그 제품을 사용하면 얻게 될 가치가 무엇인지 정확하게 설명해야 한다. 특히 사용자들마다 니즈와 불만사항은 제각각 다르기 때문에 세심하게 커스터마이징된 메시지를 전달하는 것이 중요하다.

 또한 좀 더 효과적으로 전달하기 위해서는 자리 배치나 발표 순서를 신중하게 정하는 것은 물론, 사전 여러 경로를 통해 파악한 정보를 바탕으로 파트너사에서 선호하는 분위기의 장소 및 좋아하는 음료를 준비하는 등 인체공학적인 접근도 고려해야 한다. 가장 중요한 것은 상대방의 행동을 이끌어낼 수 있는 트리거가 있어야 한다는 점이다. 핵심 메시지도 잘 정리했고, 분위기도 나쁘지 않았고, 발표도 매끄럽게 잘 했더라도 거기서 끝이면 아무 소용이 없다.

 저자는 팀원분들에게 "발표를 멋있께 하는 건 누구나 할 수 있습니다. 다음날 '어제 말씀하신 그거 하려면 어떻게 해야 하나요?' 이런 전화를 받아야 진짜 잘한 겁니다"라고 이야기 한다. 그것이 우리가 프레젠테이션을 철두철미하게 준비하는 이유이자 목표이니 말이다.

 

4-12-4. 단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면

 목적 달성을 위한 커뮤니케이션 방법의 하나로 '티징'도 강조하고 싶다. 티징은 소비자들의 궁금증을 유발해 상품이나 다음 광고에 관심을 갖도록 하는 광고 기법을 가리킨다. 대표적으로 SK 텔레콤의 'TTL 시리즈' 등이 있다. 

 커뮤니케이션 티징 기법을 사용할 경우 핵심은 궁금증을 자아냄으로써 더 알고 싶은 '호기심'을 자극하는 데 있다. 미국의 행동경제학자인 조지 로웬스타인은 "인간의 호기심은 지식의 공백을 느낄 때 발생한다."라는 '공백 이론'의 창시자다. 우리 뇌에 질문이 들어오고 궁금증이 생기면 자연스럽게 공간이 생겨나고 자동적으로 그 공간을 메우려는 작업이 시작된다. 이 공간이 바로 '지식의 공백'이다.

 조지 로웬스타인의 설명에 따르면 인간은 지식의 공백을 느낄 때, 등을 글고 싶은데 긁지 못할 때처럼 괴로움을 느낀다. 그리고 그 괴로움을 해소하기 위해 어떻게든 지식의 공백을 메우려고 한다. 그러니까 호기심을 성공적으로 자극하면 사람들은 본능적으로 궁금증을 느끼면서 더 알고싶어서 관심을 갖게 되고 찾아보게 된다. 

 

4-12-5. 관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략

 물론 어떤 상황에서나 티징 기법이 효과를 발휘하는 것은 아니다. 상황에 맞게 방법을 고르는 전략이 필요한데, 어떤 때는 '모범 보이기'가 실질적인 행동을 이끌어내는 넛지가 되기도 한다. 넛지는 옆구리를 슬쩍 찌르는 것처럼 강압적이지 않은 방법으로 상대가 어떤 행동을 하도록 부추기는 것이다. 저자는 어렸을 때 방 정리를 잘 안했는데 아버지는 그런 나에게 잔소리를 하는 대신 정리정돈 기술에 관한 책을 슬그머니 책상에 놓고 가셨다. 이렇게 부모님이 행동으로 보여주고 모범을 보임으로써 자녀를 훈육하는 것처럼 상대의 행동을 이끌어내야 할 때 내가 먼저 그 행동을 하는 방식으로 커뮤니케이션을 하는 것도 효과적이다.

 오늘날 우리가 해결해야 할 문제는 훨씬 다양하고 더 복잡하며, 변화의 속도도 한층 빨라졌다. 이에 커뮤니케이션은 더 중요해졌고 그만큼 더 어려워지기도 했다. 잊지 말아야 할 점은 커뮤니케이션은 그 자체가 목적이 아니라는 점이다. 즉 커뮤니케이션은 협업을 위한 중요한 도구로 접근해야 한다. 우리가 협업을 하는 이유는 더 가치있는 산출물을 만들어내기 위해서다. 커뮤니케이션의 목적과 방법론에 대한 모든 고민은 결국 우리가 협업을 통해 창출해야 할 최종 성과물을 겨냥하고 있어야 한다.

 

Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라

5-13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법

 

5-13-1. 성장에 방점을 찍어라

 인기 스포츠 선수들에게 "프로 무대에 나와서 가장 욕심나는 건 무엇입니까?"라고 물으면, 그들 대부분이 '아마추들의 연습시간'을 꼽는다고 한다. 프로 무대에 나오면 그만큼 연십할 시간이 줄어드는데, 아이러니하게도 프로 무대를 직접 뛰어보니 자신을 계속해서 단련하는 것이 얼마나 중요한지 실감하게 된다. 자기 분야에서 '최고'라고 인정받는 선수일수록 매일 정해진 연습량을 채우는 것을 가장 중요하게 생각한다.

 그런 점에서 일이 바빠 공부할 시간이 없다거나 자기계발할 시간이 부족하다는 것은 핑계일지 모른다. 시간이 부족한 것이 아니라 아직까지 '성장'에 방점이 제대로 찍히지 않은 것이 아닌가 점검을 해볼 필요가 있다. 눈앞의 결과물보다 중요한 것은 성장하기 위해 무엇이 필요한지 고민하고, 그것을 채우기 위해 작은 노력들을 쌓아가는 과정이다.

 

5-13-2. 나에게 맞는 성장 목표를 정하라

 단기적인 성공보다는 지속가능한 성장에 방점을 찍기로 했다면, 이제는 자신에게 맞는 성장 목표를 정하는 것이 중요하다. 사람마다 성공의 의미가 다르기에 성장 목표도 제각기 다르게 마련이다. 목가적인 분위기 속에 살면서 바리스타로 일하는 걸 성공이라고 생각하는 사람도 있고, 대기업에서 CEO의 지위까지 올라가는 것을 성공이라고 생각하는 사람도 있다. 어떤 사람은 무엇을 하든 돈에 얽매이지 않으면서 살 수 있는 '재무적인 자유'를 성공이라고 믿기도 한다. 성공의 의미를 어떻게 정의하냐에 따라 성장의 방향과 목표는 달라질 수 밖에 없다. 이처럼 성장 목표를 분명히 정하고 나면 구체적으로 어떤 노력을 해야 하는지도 알게 된다.

 저자는 성장 목표를 정할 때 자신이 좋아하는 일, 자신에게 기쁨을 주는 일과 연결해보라는 이야기를 덧붙이고 싶다. 그런 의미에서 성장 목표를 정할 때는 무엇보다 자기 자신을 잘 알아야 한다.고 설명한다. 내가 어떤 사람인지, 무엇을 통해 진정한 기쁨을 느끼는지 정확히 파악할 필요가 있다. 여태껏 줄곧 문제를 해결하려면 사용자 관점에서 고민해야 한다고 말해왔는데 그런 자세를 '유저 프렌들리'라고 한다면, 성장 목표를 설정할 때는 '셀프 프렌들리'한 관점이 필요하다. 내가 나 자신 생각하는 일이 쉬울 것 같지만 의외로 그렇지 않다. 자신에 대해 모른 채 살아갈 때도 많고, 심지어 자신을 알아야 한다는 사실조차 잊어버릴 때가 많다. "나는 뭘 가장 좋아하지?"라는 질문을 던져 본 적이 마지막으로 언제인지 기억하고 있는지, 이 질문에 답하기 위해 시간을 내어 에너지를 쏟아본 적이 있는지 생각해보길 바란다. 자신에게 질문하고 답을 찾아가는 과정에서 분명히 스스로 행복을 느낄 수 있는 성장 목표를 찾아내게 될 것이다.

 

5-13-3. 당당하게 훔치기

 지금까지 우리는 대체불가능한 사람이 되기 위해 필요한 세 가지 역량, 즉 트렌드 새비, 딥씽킹, 컬래버레이션에 대해 살펴봤다. 이 핵심역량들을 온전한 내 것으로 체화하려면 자신만의 성장 목표를 명확하게 설정하는 것과 함께 앞으로 이야기할 세 가지 '공부법'을 항상 의식하고 습관화해야 한다.이는 내가 매일 상기하고 마음에 새기는 것이며, 나 뿐만 아니라 끊임없이 성장하고 공부하는 사람들이라면 모두 실천하고 있는 습관이기도 하다.

 첫 번째는 '당당하게 훔치기'다. 이 표현을 직역하자면 "자부심을 가지고 훔쳐라"인데, 다른 사람의 기술이나 노하우를 배우고 벤치마킹하는 데 적극적이여야 한다는 뜻이다. 물론 기존의 결과물에 자신만의 아이디어를 얹어 새로운 가치를 만들어내는 것도 중요하다. 하지만 주제와 방향에 적합한 영감을 얻기 위해 외부에서 벤치마킹 하는 작업도 필요하다.

 자신의 성장에 도움이 되는 재료, 즉 지금 하는 일을 더 잘하기 위해 필요한 것이 있을 때 다른 사람에게 도움을 요청하기를 부끄러워하지 말아야 한다. 나이나 경력은 문제가 되지 않는다. 내가 알지 못하는 것을 팀원이 알 수 있는 상황은 너무도 당연하다. 오히려 물어보지 않아서 정작 보탬이 될 수 있는 정보를 놓치는 상황이 안타까운 일이다.

 트렌드 새비하려면 경청하는 것도 중요하다고 했는데, 다른 사람들과 소통하면서 새로운 문화와 기술에 대한 정보를 얻을 수 있다. 벤치마킹에 '성장'이라는 방점을 찍으면 그다음부터는 할 수 있는 일들이 눈에 보이기 시작할 것이다. 내가 배우고 싶은 역량을 갖춘 사람이 있다면 당당하게 찾아가 도움을 요청하고 질문하자. 스스로 끊임없이 성장할 수 있는 동기를 불어넣게 될 것이고, 이것이야 말로 진짜 공부다.

 

5-13-4. 열정과 끈기 가지기

 두 번째는 '열정과 끈기'다 영어로는 'uncomforttably exciting'인데, 번역하자면 '편하지 않은 흥분 상태' 정도일 것이다. '흥분 상태'라는 것은 무언가를 해내려는 의지, 무언가르 배우려는 열정이 충만한 상태로 이해할 수 있다. '편하지 않아야 한다'라는 말은 일정 수준 이상의 노력을 해야만 달성할 수 있는 '약간 높은' 목표를 설정하라는 뜻이기도 하다. 이를 두 단어로 간단하게 정리한 것이 바로 '열정과 끈기'이다.

 펜실베이니아대학교 심리학 교수 엔젤라 더크워스 《그릿(GRIT)》에서 성공하는 사람들의 특성을 네 가지로 설명한다. 성장 마인드셋, 회복탄련성, 내재적 동기, 끈기. 이렇게 네 가지인데, 각각의 첫 글자를 따서 만든 단어가 'GRIT'이다. 책에서는 성공의 비결을 재능이 아니라 'GRIT'으로 표현되는 열정과 끈기의 조합이라고 설명한다.

 저자는 'GRIT'의 개념을 접하면서 표현하는 방식은 다르지만 그 기본은 'uncomforttably exciting'와 유사하다고 느꼈다. 아무리 똑똑하고 유능한 사람이라도 열정과 끈기를 바탕으로 공부하고 성장하려는 태도가 없으면 탁월한 성과를 거두기 어렵다. 실무 기술이 현란한 사람보다는 쉽게 포기하지 않은 열정적인 사람이 훨씬 더 멋진 산출물을 만들어낸다는 뜻이다.

 끈기는 힘들어도 포기하지 않고 끝까지 노력하는 힘이며, 실패 앞에서도 좌절하지 않고 끈질기게 견대내는 힘이다. 열정이란 것도 사실 끈기를 바탕으로 할 때 생산적인 추진력으로서 더욱 가치를 발할 수 있다.

 저자는 '좋아하는 걸 꾸준히 버티면서 하기'는 '열정'과 '끈기'라는 명사를 잘 풀어서 설명해준 동사라고 생각한다. '버틴다'라는 것을 단지 생존을 위한 수동적인 방어자세로 이해하지 않았으면 좋겠다. 저자가 생각하는 '버틴다', 즉 끈기는 오히려 가장 공격적인 방법론이다. 

 

5-13-5. 솔직하게 인정하기

 세 번째는 '솔직하게 인정하기'다 자신의 단점이나 취약점을 정직하게 드러내는 것을 말하는데, 사실 쉽지 않은 일이다. 하지만 있는 그대로의 모습을 보여줘야 나에게 필요한 피드백을 받을 수 있고, 그런 기회를 놓치지 않는 사람이어야 더 많이 공부할 수 있고 더 빠르게 성장할 수 있따. 성공하는 사람은 '솔직하게 인정하기'에서부터 출발해야 한다.

 함께 일하는 동료 입장에서 각자 자신이 무엇을 잘하는지 솔직하게 털어놓고 이야기하는 것은 서로에게 공부할 기회를 주는 셈이 된다. 결국 공부할 기회를 놓치지 않기 위해서는 자신의 약점을 솔직하게 인정하는 것도 중요하지만, 자신의 강점을 필요한 순간에 적절하게 인정하고 드러내는 것도 중요한 것이다. 우리는 누구나 완벽하지 않다. 누군가는 잘하는 일을 내가 못한다고 해서 내가 틀린 것은 아니다. 그 누군가와 내가 다른 것 뿐이다. 그 반대도 마찬가지다. 내가 잘하는 일을 누군가 잘하지 못한다고 해서 그것이 그 누군가를 비난하거나 깎아내릴 이유가 되지 않는다. 우리는 서로 '다른' 사람들일 뿐이고, 그렇기에 강점이든 약점이든 솔직하게 드러내고 인정함으로써 그것을 공부할 기회로 삼는 것이 결과적으로는 성장을 위한 가장 현명한 방법이라고 할 수 있다.

 

5-13-6. 가장 좋은 교재는 '사람'이다

 저자는 삶을 변화시키고 성장을 꿈꾸는 사람에게 가종 좋은 교재는 '사람'이라고 믿는다. 우리는 주변 환경에 지대한 영향을 받으며 살아가는데, 그중에서도 가장 크고 직접적인 영향을 받는 것은 사람이다. 그래서 나는 '멘토'에게 배우는 것을 굉장히 중요하게 생각한다. 나에게 지금 필요한 역량들이 무엇인지 고민하고 각각의 역량과 관련된 분야에서 멘토들을 찾는다. 그리고 그 멘토들을 닮으려고 노력하면서 공부한다.

 지금도 저자는 더 공부하고 싶고, 단단하게 채워서 성장하고 싶은 영역이 많기 떄문에 늘 멘토를 찾는데, 앞서 말했듯 반드시 멘토와 멘티가 직접 만나는 형태로 한정 지어 생각하지 않는다. 지금은 콘텐츠 제작자와 소비자가 양방향 소통이 가능한 시대다. 기사를 보고 나면 댓글을 달 수 있고, 유튜브에서 라이브방송을 보면서 질문할 수 있다. 이런 시대에 직접 사람을 만나야만 멘토링이 이뤄지는 것은 아니다. 멘토의 동영상 강의를 찾아보고, 그 아래에 댓글로 질문해볼 수 있다. 멘토가 출연한 TV 프로그램이나 책을 보고 궁금한 점을 메일로 질문할 수도 있다. 온라인에서 다양한 상호작용이 가능한데 오프라인이라는 제약에 갇혀 있을 이유는 없다.

 그렇다면 자신에게 필요한 멘토는 어떻게 찾아야 할까? 멘토를 찾기 전에 먼저 자신에게 필요한 역량이 무엇인지부터 파악해야 한다. 지금 필수적으로 배워야 하는 영역은 무엇인지, 지금 하는 일과 연관되어 개선해야 하는 점은 무엇인지, 괄목할 만한 성장을 위해 어디에 집중해야 하는지 등 자기 자신에 대한 철저한 분석이 필요하다. 나아가 한 명의 멘토가 모든 역량을 갖고 있지 않기 때문에 각각의 영역에서 최적화된 멘토들을 찾는 것이 좋다.

 

5-13-7. 지속가능한 성장, 행복한 성공

 생략.

 

5-14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법

 

5-14-1. 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이

 일을 잘한다고 해서 반드시 성과가 창출되지는 않는다. 일을 되게 해야 산출물이 만들어진다. 일을 되게 한다는 것은 '사람의 마음을 움직여서 원하는 행동을 이끌어내는 것'이다. 그러려면 사람들이 무엇을 원하고, 무엇에 반응해서 행동하는지 제대로 파악해야 한다. 사람들이 원하는 것을 정확하게 겨냥해서 트리거를 당겼을 때 비로소 일이 제대로 되는 경험을 할 수 있다.

 저자는 비즈니스 회의를 준비할 때 팀원분들에게 "우리 멋있어 보이려고 하지 맙시다"라는 소리를 가끔 한다. 아무리 프레젠테이션을 멋있게 끝내도, 파트너사의 의사결정권자를 설득하지 못했다면 그 회의는 결론적으로 실패한 것이기 때문이다. 조금 덜 멋있어 보이더라도 설득을 해냈다면 그게 일을 잘한 것이고, 일이 되게 한 것이다.

 과정을 체험하는 것 자체가 목표인 경우도 있긴 하다. 성장을 이뤄내기 위해 공부하는 기나긴 과정들이 대부분 그런 경우다/ 하지만 '일이 되게 하려면' 과정에 매몰되지 않고 반드시 결과를 중심에 놓고 판단해야 한다. 이 말을 "모로 가도 서울만 가면 된다"는 식으로 해석해서는 안 된다. 과정도 중요하다. 과정 없이 성공적인 결과가 '툭'하고 하늘에서 떨어지는 건 아니기 때문이다. 다만 목표로 하는 결과가 확실해야 올바른 방향으로 성장하고, 종국에는 원하는 것을 얻을 수 있다는 점을 기억해야 한다.

 

5-14-2. 일을 하는 이유를 잊지 않는다

 온라인 신발 쇼핑몰 자포스는 높은 고객만족지수로 유명하다. 자포스는 고객 응대 담당 직원들을 교육할 때 고겍에게 전달해야 할 정보나 메시지를 일일이 정해주는 대신 "고객의 친구가 되어라"라는 원칙을 강력하게 강조한다고 한다. 오히려 그랬을 때 담당 직원들 각자가 디테일한 정보나 메시지를 그 원칙과 목적에 부합다도록 신중하게 선별했고, 덕분에 높은 고객만족지수를 유지할 수 있었다. 직원들이 디테일을 잘 챙기도록 하기 위해 세부 내용을 일일이 설명하고 확인시키는 것보다는 '왜 디테일에 집중해야 하는지'를 명확하게 이해시키는 것이 더 중요하다. 오히려 이 부분이 충분히 인지되지 않은 상태에서 디테일만 챙기다 보면 오히려 중요한 부분을 놓칠 수 있게 된다.

 

5-14-3. 진정성이 일을 되게 만든다

 자신이 이 일을 왜 하는지 아는 것, 그래서 일의 목적에 부합하는 결과를 만들어내겠다는 태도가 디테일을 만들어낸다. 일의 목적에 집중해서 가치를 창출하겠다는 마음가짐을 나는 '진정성'이라고도 표현한다. 일을 하다 보면 일의 목적을 놓치거나 만들어내야 할 핵심가치가 무엇인지를 잊어버릴 수 있다. 진정성은 자신이 그 일을 하는 이유를 잊지 않으려는 마음이며, 열심히 하는 데서 그치지 않고 반드시 일이 되게 하겠다는 의지이기도 하다. 여러 사례들을 통해 내가 얻은 인사이트는 '진정성을 갖추었을 때 디테일을 더 잘 챙길 수 있다.는 것이다.

 거창한 무언가가 필요한 것은 아니다. 정말 누군가 그 메일을 검토해주길 진정으로 바란다면, 우선은 메일을 받아볼 사람의 입장에 서서 생각해보는 시간을 가져야 한다. 상대가 바쁜 업무 중 메일을 읽게 될 텐데 어떤 부분들이 눈에 잘 띄어야 할지, 내 메일에서 무엇을 중점적으로 바줬으면 좋겠는지, 어떻게 써야 궁금증을 유발해 답변까지 끌어낼 수 있는지 등등 메일을 쓰기에 앞서 디테일을 고민해보는 것이다. 작고 사소한 방법처럼 보이지만 이런 디테일이 일의 결과에 미치는 영향은 '절대' 사소하지 않다.

 

5-14-4. 핵심역량을 탄탄하게 다진다

 우리가 지속가능한 성장을 하는데 있어서 코어 역할을 하는 것이 바로 자신의 '핵심 역량'이다. 어떤 일을 하든 자신의 본과 핵심역량에서 '확실한 실력'을 갖추는 것이 가장 먼저다. 여기에서 확실한 실력은 '적어도 해당 분야의 직무교육을 처음부터 끝까지 할 수 있고, 어떤 질문이 들어와도 대응할 수 있으며, 무엇보다 끊임없이 공부하면서 실력을 꾸준히 업그레이드 할 수 있는' 정도의 능력을 의미한다. 이렇게 핵심역량을 탄탄하고 깊이 있게 다져놓은 사람은 어떤 곳에서 어떤 사람과 일하든 성과를 창출하고 가치를 만들어낼 수 있다. 핵심역량이 중심을 잘 잡고 있으면 진저성 있는 고민과 디테일한 방법론을 통해 결국 일이 되게 할 수 있다.

 

5-15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법

 

5-15-1. 예전에 하지 않던 일 해보기

 4차 산업혁명의 도래와 더불어 코로나19 팬데믹으로 발생으로 미래에 대한 불확실성이 강조되면서 경제학에서 글로벌 동향을 설명할 때 '뷰카(VUCA) 시대'라는 용어를 사용하고 있다. 뷰카는 변동성, 불확실성, 복잡함, 모호성의 약자인데, 원래는 즉각적이고 유동적인 대응 태세와 경각심이 요구되는 상황을 나타내는 군사용어였다. 뷰카 시대에는 우리 개인들도 각자의 '뉴노멀', 즉 새로운 기준을 정립하는 것이 필요하다.

 여기에서 저자가 특히 강조하고 싶은 것은 '등식'이다. 뷰카 시대에는 기존의 성공방정식이나 원칙들이 더 이상 유효하지 않다. 따라서 우리는 당연시했던 지식이나 경험에서 탈피해 새로운 지식과 경험을 쌓을 수 있어야 한다. 그러려면 이전과는 다르게 생각하고 다르게 행동해볼 필요가 있다. 하지만 이것이 쉽지 않은데, 그 이유는 인간에게 '경로의존성'이라는 사고 습관이 있기 때문이다. 경로의존성이란 사회심리학 용어이기도 한데, 법률, 관습, 지식, 문화 등이한번 형성되어버리면, 시간이 지나고 여러 환경적 조건이 변경하였음에도 기존의 형태나 내용이 달라지지 않고 그대로 유지된다는 경향성을 뜻한다. 그만큼 다르게 생각하는 일이 정말 어렵다는 얘기다. 

 미국의 심리학자 하워드 가드너 교수는 이미 30년 전에 '인간이 단일적 정신적 기능'을 지니고 태어나는 것에 이의를 제기하고 "인간은 인생의 다양한 측면에 적용되는 지능을 개발할 수 있으며 무수한 잠재력을 지니고 있다."라는 주장을 내놓았다. 나는 나의 잠재력이 어느 정도일지 궁금할 때가 있다. 언제부턴가 '인생은 한 번 사는거라고 하는데 지금까지 내가 알고 있는 모습이 정말 나의 전부일까'라는 생각도 하게 되었다. 한창 이런 고민을 하던 내게 다중지능을 전공한 누나는 "사람의 사고 처리 과정은 인생의 여러 국면에 걸쳐서 굉장히 다채롭고 컬러풀하고 변화무쌍하게 나타난다"라고 말해주기도 했다. 

 

5-15-2. 반복할 수 있는 작은 습관을 가지기

 20세기의 가장 위대한 과학자 중 한 명인 아인슈타인은 "똑같은 일을 비슷한 방법으로 계속하면서 나아질 것을 기대하는 것만큼 어리석은 일은 없다."라고 말헀다. 경영의 구루 피터 드러커는 "격변기에 있어 최대의 위험은 변화 그 자체가 아니라 과거의 방식으로 행동하는 것이다"라는 말을 남겼다. 변화와 숙명은 인간에게 주어진 당연한 의무이자 과제다. 하지만 뷰카의 시대를 맞이한 지금에조차 우리에게 변화와 혁신은 결코 쉬운 과제가 아니다. 그래서 나는 당장에 눈길을 확 끄는 거창한 계획을 세우기보다는 자기 스스로 꾸준히 실천할 수 있는 방법론을 찾는 것이 훨씬 생산적이고 중요하다고 생각한다.

 사내 승진시험을 준비하기 위해 TOEIC 시험 응시 계획을 세울 때 대부분 '매일 출근 전 새벽에 학원에 다니고 퇴근 후에도 두 시간씩 공부하겠다.'와 같은 식으로 열정적인 목표를 앞세운다. 하지만 회사에서 일하면서 공부까지 병행하는 일은 생각처럼 녹록지 않다. 얼마 지나지 않아 몸은 지쳐가고 성적도 예상한 점수보다 낮게 받게 되면 "이번 생은 글렀어"라며 쉽게 포기해버리고 만다.

 이럴때 저자는 "매일 무엇이든 10분씩 3년을 할애해서 꾸준히 해보세요"라고 조언한다고 한다. 영어 공부뿐 아니라 어떤 영역에서 지식을 습득하고자 한다면 반복적으로 꾸준히 하는 것이 중요하다. 그리고 자신이 좋아하고 편하게 접근할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 가령 독서를 통해서 정보를 습득하는 것도 좋은 방법이기지만, 자주 이동해야 하거나 활자에 익숙하지 않은 사람에게는 유튜브가 좋은 방법이 될 수 있다.

 "사람은 안 바뀐다"라고 하는 분들도 있는데, 우리는 간혹 바뀐 사람들을 만나게 된다. 누군가 '안 바뀐다'고 말한다면 그것은 자신을 혁신하는 방법론이 잘못되엇기 때문이다. 세상을 바꾼 위대한 발명도 알고 보면 작은 발견에서 시작되었고, 세계적인 명성을 얻은 기업가들도 작은 성공을 착실히 쌓아서 큰 성공으로 만들었다. 자신에게 맞는 방법을 잘 찾으면 어떤 사람이든 변화할 수 있고 성장할 수 있다. 그러니 당장 시도해보자. 변화의 시작이 작은 습관을 만들어 루틴으로 삼는 일일 수도 있으니 말이다.

 

5-15-3. 습관을 만드는 시간 사용법

 생략.

 

5-15-4. 실패를 통해 배우기

 스스로에 대해 잘 알게 될 때는 언제일까? 실패를 했을 때가 아닐까 싶다. 우리는 성공했을 때보다 실패했을 때 자기자신에 대해 더 많이 숙고하게 된다. 그렇다고 '내가 무엇을 잘못한걸까, 나의 문제는 뭐였을까'라며 실패의 원인을 모두 자신의 탓으로만 돌려서는 안 된다. 일의 과정과 결과를 따져보기에 앞서 좌절부터 해버린다면 실패를 겪고 나서도 아무것도 배울 수 없다. 실패를 주변의 탓으로 돌리며 분노를 드러내는 것 역시 무언가를 배울 수 있는 기회를 스스로 차버리는 태도다. 실패에서 무언가를 배우려면 실패를 인정하고 자신의 부족함을 채우고 한 단계 도약할수 있는 성장의 기회로 삼아야 한다.

 

5-15-5. 생각했다면 실행한다.

 저자는 '행동력'이 조직 생활뿐 아니라 자기 삶을 혁신하기 위해서도 꼭 필요하다고 생각한다. 저자는 더 공부하고 싶고 앞으로 계속 성장하고 싶다. 여러분도 크게 다르지 않을 것이다. 우리는 하루에도 수없이 생각하고 다짐한다. 하지만 생각만으로는 결코 성장할 수 없고 말만으로는 혁신을 이끌어낼 수 없다. 직접 실행해보지 않으면 무엇이 나에게 맞는 방법인지, 무엇이 잘못되었는지를 알아낼 수 없다. 머릿속으로 목표를 세웠다면 일단 움직인다. 행동으로 옮겨본다. 수정과 보완은 그다음 단계에서도 생각해도 된다. 삶은 마음먹은 대로 달라지지 않고 실행하는 대로 변화한다. 이 책의 마지막에 '행동하는 리더십'을 강조하는 데에는 여기에 이유가 있다. 

 4차 산업혁명의 시대에 지속가능한 성장을 위해 필요한 역량으로 트렌드 새비, 딥씽킹, 컬래버레이션의 세 가지를 들어 설명했다. 그 과정에서 구글에서 일하는 동안 직접 부딪히면서 깨닫게 된 것들과 저마다의 관점으로 세상을 보는 동료들에게서 받은 인사이트도 함께 전했다. 그 속에 풀어낸 다양한 사례와 이야기를 읽으며 생각이 달라지거나 새로운 계획을 세우게 된 분도 있을 것이다. 하지만 직접 실행해보지 않으면 그 어떤 변화도 생기지 않는다. 대체불가능한 인재, 지속가능한 성장, 탁월한 성과. 모두 거창해보이지만, 생각하고 고민해서 나온 계획들을 끊임없이 시도하면 충분히 이뤄낼 수 있는 것들이다.

 자신이 가장 행복한 순간이 언제인지를 떠올려보고, 그 이유가 무엇인지를 찬찬히 생각해보기 바란다. 그리고 앞으로 그러한 순간들을 더 많이 만들기 위해 무엇을 해야 할지 계획을 세워보고, 몸을 움직여 실행하길 바란다. 이는 내가 나 자신에게 늘 바라는 모습이고, 여러분들 역시 그렇게 되길 바란다.

 

내가 작성해본 멘토표

유니티 학습	코딩 테스트	그 외 기타
인프런 유료 강의	유튜브 '나동빈'님	[ChatGPT] 인프런 무료강의, 유튜브 '조코딩'님
인프런 및 유튜브 '루키스'님	류호석님	[사업 및 삶의 멘토] 루키스님, 기안84님
유튜브 '코드몽키'님	공부법 > 내가 작성한 블로그 글 참조	[부업] 유튜브 'TV러셀'의 초등교사 그만두고 마케팅 시작하신 분
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태어나서 처음으로 책을 필사해보았다. 사실 책 전체를 필사한 것도 아니고, 책을 읽으며 내게 중요한 부분만 따로 적는다고 한다고 하였어도 꼬박 3일이라는 시간이 소요 되었다. 책을 필사한 이유는, 이 책을 읽고 나한테 얻은 인사이트가 그만큼 크기 때문이고, 이를 상시 확인하고 언제든지 다시금 리마인드 하기위해 필사를 결심했다.

 

필사를 하기 위해 책을 2회독 하였으며, 필사를 하면서 한번 더 읽었으니 총 3회독을 했고, 오타가 없는지 확인하기 위해 4회독을 하였다. 사실 회독이 중요한 것은 아니지만, 필사를 하는 행위는 내가 필사에 직접 시간을 내어도 이 시간이 충분히 가치 있는 행동이라고 판단이 들었기 때문에 행동한 것이다.

 

이로 인해 내 인생이 조금 더 가치있고, 생산적이며, 보다 나은 사람이 되길 바란다. 끝으로 책을 집필한 조용민 저자님에게 무한한 감사 인사를 드리고 싶다. 사실 이메일을 보내드리고 싶은 마음이 굴뚝같지만, 개인적인 연락처는 내가 찾을 수 없어 블로그에 이렇게 인사를 전한다. 항상 어느곳에서 어떤 일을 하시더라도 늘 행복하시기를 진심으로 바란다.